企业经营管理论文

企业经营管理论文【精选4篇】

企业经营管理论文 篇1

　　企业财务预算管理现状与完善

　　摘要:

　　无论是在何种企业中，预算管理都是一个重要的内容，企业预算管理的成效直接影响着企业未来的发展，预算管理作为一种管理工具，可以帮助企业管理者来确定最终的发展目标，协调各项活动，但是，在各类因素的影响下，企业预算管理工作中还存在突出的问题。

　　本文主要就企业的预算管理的问题进行分析。

　　关键词:

　　企业;预算管理问题;研究

　　随着社会经济的快速发展，企业的预算管理在企业的经营管理中有着不可忽视的作用。

　　企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，就必须加强企业的预算管理工作。

　　但受我国经济发展的制约，目前企业预算管理工作存在着一系列的问题，这些问题影响着企业预算管理水平和企业核心竞争力的提高。

　　因此，要解决企业预算管理面临的困境，就必须提出相应的解决方案，使企业从困境中走出来，更好的发挥企业的预算管理作用，从而促进企业的全面、健康、迅速的发展。

　　本文从企业预算管理的困境以及解决困境的对策两方面进行阐述。

　　一、企业预算管理的困境

(一)企业对预算管理工作缺乏正确的认识

　　目前，由于我国企业对预算管理工作认识不足，使企业预算管理工作的顺利开展受到一定的限制。

　　事实证明，多数企业对企业预算管理认识不足，不能认识到企业预算管理在企业经营活动的规划中的重要性。

　　企业预算是企业根据现有的情况对未来的工作进展方向进行设计，制定出合理的远期目标和近期目标。

　　但是，由于企业领导对企业预算管理工作缺乏认识，使得企业预算管理工作不能发挥其预算管理的重大作用。

(二)企业预算管理不够全面

　　企业预算管理的不全面主要表现在:一是企业预算管理的内容不全面。

　　企业预算管理内容涉及到企业经营生产的每一个环节，企业在生产过程中考虑不周全。

　　二是预算管理的部门不全面。

　　企业生产各部门没有全部参与到企业预算管理中去。

(三)不健全的企业预算管理的组织体系

　　企业目标是否能够顺利实现取决于企业是否有一个健全的预算管理组织体系。

　　一般来说企业预算管理组织体系包含三个组成部分:预算管理委员会、预算实施单位、预算管理专门机构。

　　三者之中要数预算管理委员会的作用最大，预算实施单位是预算工作实施的执行者，预算管理机构是主要的负责机构。

　　目前，我国预算管理组织体系需要进一步的完善，使企业预算管理发挥其真正的作用。

(四)企业预算管理监督、考核机制都不完善

　　监督和考核是企业预算管理机制中重要的两部分。

　　科学的考核制度能够使预算结果更准确;预算管理的监督使预算更加公平公正，对预算管理水平的提高具有举足轻重的作用。

　　但是，我国企业的预算管理监督考核制度不完善，导致了预算管理工作停留在表面，影响着预算管理的效果。

　　二、企业预算管理的对策研究分析

(一)提高企业对预算管理的重视程度

　　企业的预算管理对实现企业顺利完成预算目标，加快企业发展的步伐具有重要的作用。

　　所以，必须加强企业对预算管理的认识。

　　首先企业要做好预算管理的宣传工作，为企业的发展提供有利的保障。

　　其次，通过企业预算管理建立奖励机制，更好的推动企业经济的发展。

(二)建立完善的预算管理体系

　　企业预算管理是企业管理工作的重要组成部分。

　　针对企业预算管理组织体系的不完善，企业需要进一步优化和完善自身的预算管理体系。

　　企业要根据自身的预算管理过程，规定企业预算管理的理念和方向，逐渐使预算管理更加的科学合理，是预算管理展示出它巨大的能量，发挥最大的作用。

　　此外，企业还要根据自身的经营状态来制定出完善的预算管理制度，考虑到企业财务管理的相关内容，重点对企业基础建设预算、企业未来发展预算、企业资产投资预算、企业员工培训预算进行核算，根据具体的管理过程实现预算管理工作的科学化发展，强化预算管理体系的影响力。

　　实践证明，若企业的预算管理体系与其发展制度不匹配，那么再完善的制度也无法发挥出应有的作用，各个企业需要根据客观实际来发挥预算管理工作的功能，这对于促进企业的发展有着积极的作用。

(三)制定合理的企业预算管理目标

　　企业预算管理目标的制定要以企业经济目标为基础，在分析、细化的基础上转化为企业预算管理目标。

　　同时，企业预算管理目标的制定要结合绩效考核，因为有效的信息和数据的提供需要绩效考核来实现。

　　企业预算管理是贯穿于企业收入到利润实现的过程性管理，对于企业目标的实现具有重要的作用。

(四)优化管理手段，提高管理人员素质

　　企业的预算管理手段需要与时俱进，即信息化管理程度需要提高，需要将传统的预算管理手段与现代科技相结合，探索新的适合企业发展的预算管理手段等。

　　这就要求企业在发展过程中能够融合先进的科技对管理机制和手段进行创新。

　　其次，预算管理人员还需要通过企业的培训提高自身素质，增加企业的竞争力，促进企业的迅速长期稳定的发展。

(五)完善健全预算管理机制中的监督考核机制

　　企业职工的积极性可以通过预算管理机制中良好的绩效监督考核机制来实现。

　　为此，需要在工作过程中利用绩效考核制度，使企业职工多劳多得，公平合理，从而保障企业的预算管理工作的顺利开展。

　　企业中的各部门之间互相监督、互相合作、共同解决预算管理中出现的问题和共同迎接企业新的挑战，从而保障预算管理职能的作用发挥到最大。

　　三、结束语

　　企业的预算管理决策着企业的发展，能够使企业既降低经济成本又提高经济效益。

　　本文通过对企业预算管理面临的困境分析，了解到企业建立健全的预算管理机制，完善预算管理机制对企业的长远发展有着重要的作用。

　　因此，企业要想取得平稳快速的发展，就必须加强对预算管理的重视，建立符合自身发展的合理的预算管理目标。

　　参考文献：

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[3]王尚，邓波.浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在的问题及对策[J].科技经济市场，(10).

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企业经营管理论文 篇2

　　怎么推行企业财务预算管理

　　目前很多企业对预算的管理职能认识不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，使预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。预算的重点往往只停留在具体的数字计划上，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。认为预算编制主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解情况，或给予财务部门一定的协助。因此，应对企业财务预算管理进行更深层次的理解。

　　一、实施企业财务预算管理的前提条件

　　实施企业财务预算管理，需要预算管理机构、单位负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。

(一)要设立企业财务预算管理机构。企业法定代表人应当对企业财务预算管理工作负总责，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构(没有设立预算组织机构的，主导部门是企业财务部门)。

(二)单位负责人要有加强管理的坚定决心。再好的体制，单位负责人若不想把加强预算管理作为提升经营管理水平的手段，也无法制定和实施企业财务预算管理。

(三)要有刚性的预算约束机制。预算的执行是刚性的，预算执行过程中的偏差调整也必须经过规定的程序，既要允许根据实际情况作出修正，但又不能随意修正，否则，前功尽弃。

(四)要有相关的配套管理制度作支撑。预算管理不是孤立的行为，离不开企业的资金管理办法等。

(五)要有全员参与的意识。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的，预算编制的水平如何，如何去完成企业财务预算，他们最有发言权。

　　二、企业财务预算的编制程序和方法

　　企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

　　财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

(一)企业编制预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。

　　1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。

　　2.目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。

　　3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各单位说明预算编制和审核原则。并向各单位下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编列说明等。

　　4.单位预算编列。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编列详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。

　　5.预算协调会。企业财务部门对各单位上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理(如较上期有大幅度上升的项目)的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。

　　6.预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”，并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。

　　7.下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算单位执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。

(二)企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

　　比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。

　　零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。

　　三、企业财务预算的执行、控制与调整

(一)确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是：

　　1.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案;事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围;事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。

　　2.预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。

　　3.控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。在实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。

(二)由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，建立预算的调整、审批制度十分必要。对理由充分、受客观条件影响的单位，可由有关单位提出申请，经有关管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上只按季度调整。

　　四、企业财务预算的差异分析及考核

(一)要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。

　　预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节(销售、进货、存货、变动费用、固定费用、利润、资本运作、现金流量等)，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

　　1.差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗;工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

　　2.差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素;但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。

(二)树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

　　没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。

　　总之，处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要力推预算管理。在健全的制度规范保证下，不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核。只有这样，才能确保预算管理落到实处，对企业管理水平的提高和利润最大化起怎么推行企业财务预算管理到积极的推动作用。

　　企业财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。在我国市场经济条件下，质量竞争和价格竞争愈演愈烈，能否控制成本、降低产品成本是企业在市场竞争中取胜的关键，也是企业财务预算管理重要职责。

企业经营管理论文 篇3

　　银行经营管理分析的论文

　　一、目前银行内控建设中存在的问题

　　1。真正意义上的商业银行运行体制尚未完全建立，包括内控建设在内的体制改革并未到位，约束机制不健全，传统的经营意识和行为方式还有较大的惯性，在同业竞争日趋激烈的情况下，冒险违规经营而视风险控制为羁绊的想法和做法依然存在。

　　2。内控系统的建立和执行都需要成本，所以在宏观考虑体系建设和具体内控制度的设计上必然要考虑其适当的度，要兼顾工作效率和经济效益，当内控建设还没有完全达到这个要求时，容易被以强调业务发展为名，使一些内控制度落实不到位。

　　3。部分从业人员特别是基层行的从业人员，素质不能适应新形势发展的需要，知识结构陈旧，对内部控制认识不清晰，意识淡薄，在推动内控建设的过程中缺乏主动性和积极性。

　　但是也应该看到，通过各类风险的暴露和一系列金融案件的发生，商业银行的各级管理层对加强内部控制已形成了一定的共识，加强了这方面的研究，并形成了相关理论基础，法规制度体系建设和内部控制的基本框架已初步形成。同时国外商业银行经过长期积累而形成的现代管理理论与方法以及内控建设方面取得的成果成为我们可供借鉴的经验和教训。特别是近年来，各级金融机构在防范金融风险、提高管理水平的实践中也已积累了一定的宝贵经验，这些因素为我国商业银行内部控制的建设提供了有利的现实条件。

　　二、完善银行内控管理的措施

　　1。树立防患于未然的意识。内部控制要由事后补救向事前防范转变，突出风险预警和快速反应机制。要在各级人员当中牢固树立起防患于未然的内部控制意识，抓内控、防风险、保安全不仅在领导而且要在全体职工中经常灌输。当发现端倪时就要敲警钟，使所有人员始终绷紧风险这根弦，同时要把内部控制的建设作为衡量各级领导干部工作业绩的重要指标，加强对基层的检查和考核，防止出现上、下级对内控重视程度不对称，下级执行上级指示时发生敷衍了事、走形式的现象。

　　2。重视制度设计和体系建设。内部控制系统主要包括设计、执行、评价、改进四个环节，制度设计作为这个循环系统中的起点和基础，有着重要的作用，要使内部控制落实在各项业务制度之中，实现从“人治”向“法治”的转变，商业银行应对内控制度进行充分研究，建立起全面的内控制度体系。通常情况下，一个完整的商业银行内控制度的框架至少应该涵盖以下系统，如授权管理系统、人事监察系统、安全保卫系统、财会核算系统、授信管理系统、资金计划系统、清算风险系统、中间业务系统、柜员操作服务系统、计算机风险系统等，同时在对内控制度的制定、评价、修改都要在程序上予以明确，要规范程序，明确权限，以增强制度的严肃性与统一性。基层行在建立自己的内控制度体系时，应充分考虑统一性和可操作性的问题，既要与上级行的制度建设协调一致又要结合自己的特点制定出具体的业务工作流程和岗位职责、实现岗位、工序间的制约。较好的办法是在对上级制定的制度进行归纳和整理的基础上，结合自身经营管理特点进行补充和完善，从而形成符合自身需要的、操作性强的内控制度体系。3。完善法人治理结构，推进组织制度创新，增强组织控制力度。商业银行应建立起产权清晰、管理科学的现代企业制度，建立决策层、管理层、经营层、监督层、保障层的组织机构。通过良好治理机制的建立，从运行体制上保障内部控制的健康实施。组织机构设置上应减少管理层次，缩短管理半径，完善一级法人制度，强化一级分行的调控职能，明确二级分行的经营主导地位。要制定科学民主的决策程序，健全法人授权体系，各级经营机构应在各自职责和权限范围内行使职权、办理业务。建立内部控制的检查评价机制和处罚机制，强化稽核部门在组织体系中的地位和作用。在基层行应该按照扁平化管理的要求，通过民主决策、合理设置内部机构、调整内部机构的职责范围等手段，以达到充分发挥各部门的配合协调和互相制约作用。

　　4。健全和完善内部稽核监督体系。稽核监督部门在组织体系上应当具有独立性，在处理与被稽核监督对象的关系上具有超脱性，在稽核查处工作上具有权威性，能够有通畅的渠道让其真实反映发现的问题，起到监督制衡作用。同时应根据实际情况，扩大内部稽核监察工作的范围、内容和权限，紧紧围绕怎样提高金融资产质量，防范金融风险等问题开展绩效稽核，稽核监察的内容要由单一的合规性稽核监督，扩大为风险稽核、效益稽核、人事稽核、制度稽核。

　　5。加大技术手段在内部控制中的应用。技术手段是一种量化的、科学的模型和公式，它能有效地避免由于人为因素而造成对风险识别和判断上的失误。充分和正确地运用技术手段，对诸如财会风险、授信风险、资金风险等业务性风险的预警和快速反应能够起到很好的作用，对人事监察、安全保卫等管理性风险的识别判断也有一定的辅助作用。国际先进的银行，创造了很多先进的风险预警技术手段，我们应博取众家之长，创造符合我国特点的模式并加以运用，使之成为我国银行的内部控制建设中标准明确的刚性手段，尽量减少人为控制引发的不确定性。

　　6。理性地处理好内部控制和发展的关系。业务没有发展，盲目的控制风险，那才是最大的风险，内部控制的最终目标是使风险转变为效益。内控和发展是对立的统一，一个有效的内部控制系统必将有利于业务发展和管理水平的提高。当然要处理好这两者的关系，还需要我们观念的转变、理论的创新、制度的创新、管理的创新以及人员素质的提高，这对我国金融事业的发展和建设中国和谐社会将起到举足轻重的作用。

企业经营管理论文 篇4

　　酒与包装，在几千年的发展史上，是两个互相融合的互动产业，酒是产品，包装后成为商品，进入流通领域，走进市场，你就会被品种繁多的酒所吸引： 国家名牌、地方名牌……红的、绿的、白的、黄的、黑的、金的，花花绿绿的强烈色彩刺激着消费者，再加上各式各样的包装盒子，整整齐齐的排对列阵。这些包装 都各有各的特点，尤其是名牌酒瓶的款式，玻璃的透明质地，陶釉的光彩照人，但是多数包装盒，构图大同小异，且以几何形块面分割较多，色彩雷同，非金即银， 好像不如此便不足以显示其豪华气派。结果在货架上就出现了这样的局面，包装与内容物不协调，给消费者造成误导。

　　现今市场上酒瓶分为两大类，一类玻璃瓶，另一类陶瓷瓶，就材质而言，前者是透明、晶莹照人、华丽高档;后者釉色可人，高贵典雅。但由于造型不 同，会产生出格调高雅、富丽、豪华、粗犷，精细、朴素、敦厚、玲珑、笨拙等各种感觉。消费者对此就有好、坏、美、丑的评价。有时还附加对酒厂企业文化素质 的褒贬。一种普遍的现象是，酒包装仿冒的现象严重，不少厂家缺乏知识产权意识，一味仿冒。难怪这些产品市场打不开，效益低下，其症结之所在，是根本没有打 算创牌子。一个酿酒企业，要在市场上站住脚，必须争创名牌，站在企业文化的高度，狠抓酒的内质和酒瓶造型及包装设计，搞出自己的名堂，独树一帜。

　　酒包装一定要有个性特色和产地特点。酒的销售范围广泛，而我国优质酒产地多在水质优良的山区，贵州茅台、泸州老窖、山西汾酒、三峡的三峡醇等， 都是老窖名泉。不少包装看不出产地，或者不明显，体现不了当地酒的文化内涵。一律的几何图形，块面分割，或者金板纸加品名，这种形式也无可厚非，但缺少了 自身产地的特点，这种包装多了，也就没有自己的牌子了，

　　只有越具有个性化、地方化、民族化、人性化的包装才更国际化，才能被世人所认同。汾酒盒上有杏花 村，景阳冈酒的武松打虎，宋河粮液上的清明上河图，三峡醇包装上的长江三峡图，皆有画龙点睛之妙。茅台酒沿用的是老包装，一两百年，是习惯性包装，名牌包 装自有其本身的特殊性。

　　酒瓶的造型，包装盒的设计，有富贵堂皇、雍容华贵与淡雅朴素之别，如花，如人，性格使然。不是所有的好酒，高档酒的包装皆要金玉其身，非华丽不 能体现出身名门，茅台、酒鬼酒可谓高档，也未见珠翠缠身，可一些非高品质的酒，却偏偏要金银包裹，像暴发户一样，裘皮加身，首饰戴满，自以为富贵，实则庸 俗不堪，何美之有?大约在80年代初，宜昌市设计人员已设计了卵石型酒瓶造型，使用卵石翻模，用陶烧制的，在三分之一处切割成盖，连酒瓶口也在盖内，封合 后即一完整卵石，光滑，尚有石纹，加酒标封口，投放市场后颇受欢迎。因它的朴素无华，艺趣天成，曾获省级包装设计奖。以后又陆续用原物翻制了竹形瓶、笋形 瓶、葫芦瓶等，皆为自然形态，并不以堂皇华丽取胜，而是平白如话，淡雅出奇，多为爱好者所收藏。之后市场上又出现了仿制编钟瓶、鼎形瓶、脸谱形瓶，啤酒桶 形瓶、麻袋形瓶、鱼形瓶，人体形瓶等。酒瓶造型越来越多，归根到底，求得的是市场。他们庄重、朴素、不过多雕凿和粉饰，因而空间很大。而珠光宝气、金玉其 身，往往因装饰不当，适得其反，购者寥寥，甚至望而却步。固然朴素不是惟一美的标准，但酒包装是商品，是纯艺术品，它具有文化的内涵，酒的包装装潢是经济 时代的一个窗口，应具有鲜明的时代感、市场感，具有现代人的文化品位。