美集团企业文化建设研究

美集团企业文化建设研究（集锦3篇）

美集团企业文化建设研究1

　　项目背景：

　　美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。随着内外环境变化原有文化的消极性逐步通过经营管理的问题予以显示，同时企业又处在重大的经营与战略转型期，不同群体的心态使企业存在着变革之痛，为了适应变革的需要，塑造新的文化迫在眉睫。

　　客户关键问题：

　　1.战略实现路径研究和组织层面落实不够，战略转型面临困难。

　　2.经营模式逐步转型，技术培育、人才培养需要进一步加强，现有模式的优点有可能成为模式转型的不利因素。

　　3.职业经理人与普通员工、经营单位与职能部门文化感受有差异，文化没有起到充分激励队伍的作用，异地企业员工对文化认同有待加强，文化融合有待加强，沟通机制有待优化，各级平台信息交流要强化。 华夏基石解决方案：

　　通过高层访谈、职业经理人行为访谈、市场调研及数据分析等企业诊断，进行文化大纲讨论及行业和标杆企业的研究，形成企业文化建设规划及企业文化手册等报告，从而协助企业实现企业文化的塑造及落地。

　　项目成果：

《企业文化诊断报告》

《企业文化大纲》

《集团企业文化落地规划纲要》

《集团企业文化宣贯培训课程体系》

《集团企业文化管理体制建设方案》

《集团企业文化评估方案》

美集团企业文化建设研究2

　　美的使命

　　为人类创造美好生活

　　为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富

　　美的愿景 做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。

　　美的精神

　　开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制

　　经营准则

　　理性追求：宁慢两步、不错半步 授权经营：充分授权、业绩导向 协作共享：价值为尊、利益共享

　　管控准则

　　集权有道 分权有序 授权有章 用权有度

　　发展理念

　　和谐发展 科学发展 有效发展 协调发展

　　内部层级定位

　　企业集团：资本经营，股东价值最大化 二级集团：产业经营，成为市场领先者 经营单位：产品经营，建立产品竞争力

　　重大关系准则

　　股东 与 经营层：契约经营、利益共享 企 业 与 员 工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企 业 与 社 会：恪守商道、承担责任

　　员工能力标准

　　以客为尊：客户导向、服务意识 激发潜能：积极主动、挑战压力 有效沟通：换位思考、彼此尊重 卓越执行：承担责任、追求实效

　　创新解难：积极思考、解决问题

　　员工行为准则

　　敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足、精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用

美集团企业文化建设研究3

　　班级：市场营销112

　　学号：0

　　姓名：董振明

　　浅析美的集团企业文化建设

　　摘 要

　　在全球化和知识经济时代，国际竞争、区域竞争、企业竞争归根到底是人的素质的竞争，提升文化竞争力是企业实现全面、协调、可持续发展的关键性环节。在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国私营企业持续运行期限或生命周期受到最严峻的挑战，企业只有通过变革，不断调整和建立新经济条件下的企业文化，才能实现持续发展、做强做大的目标。本文先简析了企业文化的涵义、内容，然后以美的集团公司为例，介绍了该企业的历史沿革和现状，指出美的集团在企业文化建设方面的有代表性的独特理念及原因分析。

　　关键词：企业文化；理念；创新；经验；启示

　　企业文化（又称公司文化），这个词出现于 20 世纪 80 年代初。具体使企业文化作为一种有意识的企业实践，是发展于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则是创建于 20 世纪 80 年代初期的美国。关于企业文化的涵义，国内外学者有多种观点和不同的表述。我国认为，企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理哲学观念。企业文化是一种亚文化，有广义和狭义之分，从广义上说，是指企业在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上说，是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为核心的企业的内在素质机及其外在表现。从企业文化的定义不难看出，企业文化的内容有很多，其实质就是企业文化的要素。总的可概括为十个方面:企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业制度、企业文化活动、企业环境、企业形象、企业创新等。可从以下五个方面进行研究。

　　企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，它们对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织技能等诸因素有效地组织起来，发挥出较高效能。世界各国都十分重视企业文化建设，文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素，“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。

　　总之：一个企业如果培育出了与众不同的企业文化，而这种独特的文化又是其他企业文化难以模仿的，那么这种企业文化必将和企业的专利、企业的自主知识产权、企业的核心技术一样成为企业的核心竞争力。

　　美的集团创建于 1968 年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流 等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。

　　1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌；2001 年，美的转制为民营企业；2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华 凌，继续将家电业做大做强。

　　美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大 小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥 有中国最大最完整的空调产业链

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　　姓名：董振明

　　和微波炉产业链，拥有中国最大最完整 的小家电产品和厨房用具产业集群。

　　2007 年，美的集团整体实现销售收入达750 亿元，同比增长30%，其中出口额 亿美元，同比增长40%，预计2008 年将实现销售收入 880 亿元，其中出口 亿美元。在“2007 中国最有价值品牌”的评定 中，美的品牌价值跃升到 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。2007 年 6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2007 广 东企业100 强”中，美的集团名列第三位。2007 年6 月，由《环球企业 家杂志》和罗兰·贝格咨询公司发布的 2007 年度“最具全球竞争力中 国公司20 强”名单，美的榜上有名。

　　美的在企业文化建设过程中，对竞争性文化价值模型进行了改进和完善，总结形成了适合美的的企业文化建设方法论—企业文化螺旋式发展模型。

　　在实践中，按照企业文化螺旋发展模型，美的打造四大核心价值观，引领四大导向文化。即服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。

（1）服务客户

　　服务客户是美的的首要价值观，是美的人人要做的事情，是他们的 工作方向。美的和美的人存在的价值在于为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意。为了达到这一目的，对内，美的以客户的需 要为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务 质量；对外，注重客户经验，倾听客户的声音，认清客户的真正需要。

（2）精准求实

　　美的的精准求实指的是：想事——力求以事实为依据、用数据说话，理性思考、发现问题；对事——尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对 现实、勇于承担责任；做事——注重目标可衡量、计划可操作，不断总 结做事方法、努力探求做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认 真、严格、主动、高效”的工作风格。

（3）诚信共享

　　诚信——以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想 人最基本的道德准则；以“取信于户，取信于员工，取信于合作伙伴” 为待人之道。共享——在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工 作上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共享资源、共享发展。

（4）创业创新

　　创业——永不满足，勇于拼博，不断的超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活的应对变化和挑战；

　　创新——坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆得尝试新方法和 新事物，持续的改进工作。

　　下面，我们谈谈美的企业文化建设的经验。

　　一、大公司做人，小公司做事 “大公司做人，小公司做事。”这是美的集团总裁何享健长挂在嘴边的一句话。何享健和美的人把做人和做事有机融合在一起，体现了高 超的管理艺术。

　　从创建时开始，美的就把“做人”当成第一重要管理课题。创业是艰难的，当时最艰难的是到处需要钱，而他们没有的就是钱。为了规范公司员工的形象，公司决定每人做一套西装，价格为每套 30 元钱。但员工们奇怪的发现何享健没有做，他依然穿着他父亲给的那套人造革 克衫，目的是为了节省30元钱。从每一件小事上公司的员工发现了何 享健这种牺牲自己的精神，但同时也团结了一

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　　大批人，美的的员工们从 那时起就死心塌地、无怨无悔地跟着何享健干，这也就是美的不断前进 的动力，一种无形的动力。

　　二、堂堂正正做人，理直气壮拿钱

　　美的人始终把做人的教育融合于企业的生产与经营中，在何享健 的带领下，美的提出一个十分明确的口号：勤勤恳恳工作，堂堂正正 做人，理直气壮拿钱。作为美的文化建设的一部分，这个口号始终是 美的人做人先于做事的指导思想。

　　美的集团的决策层认为，做人就是思想要端正，品德要高尚，行为要检点，境界要高雅。人的才能只有和这个要求结合起来，才能够 干出事情来。何享健说：“办企业就是办人。”他经常打的比方就是：做人做事如同一个数字，而做人是个权数“1”，其能力是权数后面的 “0”，没有“1”它什么也不是。所以，做人是前提、是关键，做人的 文化是美的想最大的文化。这已经是美的集团的坚硬“内核”，在美的 一代代人身上传承。

　　失败的企业各有各的原因，成功的企业却是共同的，没有一个把 事业做大的企业在做人方面是糟糕的。美的集团作出了一个决定，以 企业文化为用人标准：认同企业文化，有能力的大胆使用，无能力的 培养使用；不认同企业文化，有能力的暂时使用，并早晚不用，无能 力的坚决不用。把是否认同企业文化作为用人标准，这样的企业在中 国大概是不多见的。

　　三、“古怪的”决心优势，“拼命三郎”的进取精神

　　企业文化的核心精髓是企业精神，企业精神是企业价值观的总体 式，它为企业的发展提供了内在的精神动力。在美的集团，“把5%的希 望变成 100%的现实”就是它的企业精神。当年，美的人曾经面临着严 峻的困难，一些事情看来根本就没有实现的可能，但倔强甚至有点执 拗的美的人就是不服输，硬是把一个个难关攻破了。特别有一次，根 据概率，人们计算这是做起来只有 5%的成功希望，但是在公司上下共 同努力下，这件看起来没有希望的事情终于变成了现实。从此，“把5% 的希望变成100%的现实”就成了美的人的精神信年。

　　1983 年，在美的集团成立大会上，何享健讲了美的集团的几大优 势，其中特别讲到了一条在别人看来有有点古怪的“优势”，叫做决心 优势。他解释说:“一个公司很难说部遇到坏运气，运气是确实存在的。18 但是，我们要打到海外去，就什么都豁得出去。栽个跟头马上爬起来”。

　　企业文化不是万能的，但优秀的企业文化所形成的核心竞争力具有更强的稳定性，同时，又成为企业文化不断创新的永续动力。企业管理者应该时刻保持现金的思想观念，跟上时代步伐，不断利用最先进的企业文化团结员工队伍，壮大企业力量，提高企业在国际市场上的竞争能力，促进企业的全面发展。

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　　生物质燃烧机

使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化

　　是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企

　　业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。

　　2、构建和培育集团企业特色文化方法措施

(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。

(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。

(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。

　　3、宣传贯彻企业文化的途径和方法

(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。

(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作

　　自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。

(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。

(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。

(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。