项目经理目标考核责任书

时间：2022-10-25 15:52:04

项目经理目标考核责任书3篇(总经理任务目标考核责任书)

　　下面是范文网小编分享的项目经理目标考核责任书3篇(总经理任务目标考核责任书)，供大家赏析。

项目经理目标考核责任书3篇(总经理任务目标考核责任书)

项目经理目标考核责任书1

　　黄建安装有限公司

　　项目经理目标责任书（绩效考核办法）

　　为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增加公司经济效益，特制定本目标责任书。

　　甲方（公司）乙方（个人）：

　　甲方决定任命为工程项目经理，乙方已接受任命。根据项目的实际需要，双方达成如下一致协定，共同遵守。

　　2、责任期限：与工程工期一致。工程竣工后如因乙方原因造成工程质量或其它原因而导致甲方被追索，甲方仍可以根据本协议追究乙方的终身责任。

　　3、责任目标：在确保工程安全、质量、进度、文明施工前提下，本项目完成后上交公司目标利润为。如因材料、设备租赁单价等发生变动，则高出原预算分析单价部份，在利润目标上扣减，低于预算成本分析单价部份的视为创收利润。

　　4、乙方的优先权利：本项目的各项考核符合甲方要求，工程的质量、进度、安全文明施工满足业主等部门的要求，在不影响本项目正常运作情况下（本项目大部份已完工），乙方在甲方的其它项目并符合甲方要求的同等条件下可优先获任项目经理。

　　5、乙方责任范围：

　　根据项目施工的实际要求，进行项目管理人员的聘用及工薪编制（参照甲方工薪制度条文，并经甲方同意）。

　　有权对项目内部人员的聘用、解雇、晋升作出决定（材料、仓管、财务等人员由公司委派），但须事先通知甲方并获得甲方同意。经甲方考察，项目部人员不称职者或其他原因的，予以辞退的人员，乙方无条件服从。

　　在甲方批准的施工计划、进度计划和有关规章制度（含本合同的相关规定）的指导、监督下，灵活自主地开展项目施工活动。

　　在不违背公司管理原则的基础上，健全项目本身的各项管理措施，并将其落实到实处，发挥其应有的效力。

　　准确理解、执行、优化甲方的管理意图；认真执行、遵守甲方制定或由甲方颁布实施的各项规章制度。乙方须接受甲方对项目的考核、须遵循在甲方工作指引下进行各项工作、必须执行甲方制定的审批程序、必须遵守甲方对项目部的各项管理（注：如规章制度部分条款与本合同相冲突，则以本合同为准）。

　　财务管理方面，原则上执行甲方的财务管理制度，如因实际情况需要，亦可在不违背甲方财务管理制度的前提下予以适当补充，但必须事先经甲方书面同意。落实甲方与项目部约定的各项指标，及时补充或修正完成各类指标的先决条件。按经甲方批准的聘用编制招聘本项目所缺人员（公司委派除外），项目部聘请项目人员时必须要求入职人员出具各种资格证书及其它各类相关证件，并将上述的复印件

　　1、项目名称：，项目地点：交甲方存档；如中途离职（辞职或辞退），则公司将上述证件一并返还（辞职者需事先获公司书面批准）。所聘人员须与项目部签订劳务协议，报甲方备案。

　　严格按照业主对工程的质量要求组织施工队伍进行施工建设；遇质量问题或事故时应及时召集所有相关责任人员分析原因，确定解决方案，严厉整改，追究相关人员经济责任，并及时向甲方汇报。

　　作为施工现场安全责任第一人，乙方应严格按照业主相关规定进行安全文明施工；如发生安全事故应及时开会分析，找出原因，确定责任划分，提出改进措施，并及时向甲方汇报。

　　主动接受并积极配合甲方的各项业务检查与考核。

　　每周最少组织召开一次项目管理人员、各专业施工负责人必须参加的会议，检查各项工作落实情况、部署新的任务，并将会议记录及问题解决结果或拟解决方案上报甲方备案；

　　施工前组织项目部施工、技术、管理人员在熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料，从技术、物资、劳动力组织、施工现场等方面为正式施工做好充足的准备工作；根据业主与甲方的总体要求负责组织、编织各种施工方案及进度计划，报甲方批准后实施；

　　以控制工程造价成本、经济合理利用原材料、最大限度降低消耗为原则，编制项目工程建设要求的各类材料的总体计划和月度计划，报甲方审核；

　　严格对施工队伍的管理，施工人员名册、考勤、工资必须报甲方核实存档，该名单、考勤由乙方跟进每月更新一次；同时，乙方以项目部的名义每月代甲方向施工人员发放工资（工资标准按约定），并将工资签收表交甲方备案；按甲方要求，乙方须于每月1日上午向甲方提交如下报表： ①上月施工进度表（含变更）； ②经费使用情况报告；

③大宗材料消耗情况汇总表（落实到具体部位及消耗数量）；

④本月施工进度计划；此外，每月初还须向甲方提交详尽的工作成本分析和下月的资金计划，项目部各项当月成本须在次月5号前确认，否则由此引起任何不良后果均由项目经理承担；

　　项目经理应与项目部各管理、施工人员紧密配合，通过各种制度及措施最大限度的激发管理、施工人员的工作热情与潜能，使之自觉形务实的工作作风，团结一致，尽职尽责地提高项目经济效益。

　　6、甲方职责范围：

　　创造一个优良、合理，能让乙方尽其所能、尽情发挥的工作平台；全方位地配合乙方与外部的沟通与协调.对乙方的工作给予支持、监督、指导。积极引导、协助并监督乙方实施各类型的管理计划，引导、协助并监督乙方执行由甲方制定的规章制度或由乙方根据项目工程实际情况在不违背公司管理原则的基础上补充制定并以甲方批准实施的各种规章制度；修正和处理各种不合理的方案、措施、制度和合约；

　　及时批复乙方请示事项，对外合同应于 5 天内批复，各种施工方案及进度计划表、聘用编制及聘用人员工资待遇应于 3 天内作出批复，其它事项应于一周内批复。如甲方有特殊情况不能在限期内作出批复的，应说明理由；控制项目工程的财务管理和财务核算；

　　对项目工程实施过程中的资金活动、成本费用开支的合理状况、用款合理状况、执行甲方各项规章制度的情况及工地人员安全等方面工作进行经常性的检查、考核和指导，如发现乙方有违规作业或损害公司利益的行为，则有权中止本合同，并保留追究乙方法律及职务责任的权利；甲方须对以下事项进行审核：

①有关项目工程的各种施工方案及进度计划表、施工进度（月）报表； ②项目工程所需的各类材料总体需求计划和月需求计划以及材料消耗月报表； ③费用开支月度计划以及实际发生费用的月度报表； ④项目部人员编制及聘任人员工资标准；

⑤因项目需求而对外签订的合同，如采购、租赁、聘用等合同； ⑥项目内部奖金分配方案； ⑦项目资金使用计划；

⑧施工质量是事故检讨报告及解决方案 ⑨施工安全事故报告及解决方案。

　　7、违约责任

　　如由以下情况之一，甲方可随时通知乙方解除其聘任合同，报酬结算另规定处理。⑴严重违背违反公司的各种规章制度，拒不执行甲方指令，造成了极其恶劣的影响； ⑵被证明三次以上不能按时、按质、按量完成与甲方约定的各项指标； ⑶因违反国家法律、法规而受到刑事处分；

⑷严重违反本协定所约定的义务，阻碍甲方对项目工程进度的实施控制，但还未给甲方造成实际损失。

　　如由以下情况之一，甲方出可以随时通知乙方解除聘任合同，并可向乙方主张相应的经济赔偿，涉及刑事犯罪的还将追究相应刑事责任。

⑴因乙方管理不善或指挥失误酿成了严重的质量事故或安全事故； ⑵乙方利用职务便利直接为自己或者通过他人谋取私利，损公肥私；

⑶乙方利用职务便利收受供应商等任何第三方给予的回扣、贿赂，为第三方谋取不正当利益；

⑷严重违反本协定所约定的其他义务，并给甲方造成了实际的经济损失；

⑸被发现虚报、假报用于项目工程建设的原材料、设备租赁费等，或施工过程中以偷工减料的方式谋取私利，或造成原材料大的浪费。

　　如由以下情况之一，乙方可向甲方提出解除聘任合约，并按有关规定向甲方所要赢得的报酬或补偿。⑴在工作过程中乙方的身体因工作原因受到严重伤害，不能继续从事原工作；； ⑵其他法律规定的情形；各项经济考核指标：（方案一）

　　项目经理每月工资暂发元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　当实际发生的工程成本费用等于给定成本时，完成工程并达到验收条件时，项目部和项目经理定性为完成工作任务，发放本项目合格完成后余下的绩效工资。当实际成本大于目标成本时，按超出部分费用的百分之由项目部和项目经理承担。费用来源从绩效工资中扣除。

　　当实际成本低于目标成本时，按节约额的百分之奖给项目部和项目经理。虚假降低成本：工程施工中，项目经理为增加工程利润，减少工程量的变更一般不上报业主，但项目经理必须向公司经营部如实上报增减工程量情况，以便调整工程成本，当发现项目经理只上报比给定工程量清单增多的变更而不报或少报减少变更时，或将减少部分报与业主造成降低工程造价时，一经发现，免除项目经理所有应得绩效工资，并再罚款当事人一个月的工资。

　　绩效工资发放时间为业主拨付给公司工程结算款及变更、洽商工程款达到 95 %之时。（方案二）

　　项目经理每月工资暂发元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　工程完工结算时，项目部及乙方所领取的绩效工资按以下方案来计算： ①实现 75% 的工程上交目标额，发放项目绩效工资的50% ； ②实现 100% 的工程上交目标额，发放项目绩效工资的100% ； ③超额实现的工程上交目标额，按超额部分的 %对项目进行奖励；工程完工结算时，项目部及乙方绩效工资按变更工程量的纯利计算： ①实现 75%的变更利润并上交，按变更利润上交额的40 %对项目进行奖励； ②实现 100%的变更利润并上交，按变更利润上交额的50 %对项目进行奖励； ③超额实现变更利润并上交，按超额部分的60%对项目进行奖励；上述绩效工资发放必须以以下两点为前提：

①相应的工程绩效工资金额必须以完成相应的工程上次额或变更纯利为前提，低于最低工程上交额或变更的纯利，则由甲方决定乙方绩效工资多少；

②上述绩效工资的比例应在材料单价无变动的情况下才兑现；否则由甲、乙双方另行商议。项目部绩效工资内部分配方法：

　　项目经理绩效工资为项目绩效工资金额的 %，由总经理确定。项目部经理有对项目员工绩效工资分配建议权。

　　计算方式：项目部员工个人分配金额=（项目绩效工资金额-项目经理绩效工资额）×个人考评分数%×绩效工资系数×考勤系数

　　其中：绩效工资系数=个人薪资基数÷项目部薪资总额（项目运行期各月平均数）考勤系数=个人出勤天数÷项目有效天数项目有效天数为项目运行期间的实际工作日数。

　　9、附则

　　其他未尽事宜，甲乙双方可在平等互利的基础上订立补充协议，补充协议与正本协议书同等效力。

　　本协议如在执行过程中双方发生纠纷，应友好协商解决，不能解决的任一方均可向甲方所在地法院提起诉讼。

　　本协议以中文书写，一式二份，甲乙双方各执一份。

　　甲方：乙方：

　　签名：签名：（指印）

　　身份证号：年月日年月日

　　黄建安装有限公司工程项目管理目标责任书

　　为充分调动工程项目员工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好工程项目的施工，公司决定聘任同志担任项目项目经理，会同公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。工程概况

　　1、工程名称：

　　2、工程地点：

　　3、建设单位：

　　4、设计单位：

　　5、工程造价：；

　　6、合同工期：；

　　7、开工日期：；

　　8、竣工日期：。

　　二、项目经理部

　　1、项目管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。

　　2、项目经理接受公司的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。

　　3、项目经理部的职责

　　项目经理应根据分公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。履行下列职责: 代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。履行 “项目管理目标责任书”规定的任务。组织编制项目管理实施规划。

　　对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

　　进行现场安全文明施工管理，发现和处理突发事件，协调内外部关系。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

　　4、项目经理部的权限: 以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。参与项目管理班子的组建。

　　在公司授权范围内，对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司。

可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（300Km以上）的项目可受公司委托进行各种材料的采购。

　　对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

　　根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。公司根据需要授予其它权力。

　　三、公司的职责

　　1、负责编制和修订项目管理等各项管理制度。

　　2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备专业管理人员，明确部门及人员的职责。

　　3、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。

　　4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。

　　5、建立并完善内部生产要素市场，及时为项目提供服务。

　　6、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目管理目标责任书。

　　7、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

　　8、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

　　9、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。

　　10、及时组织对项目进行考核或审计，并根据考核或审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。

　　11、建立并保管项目经理部工作档案。负责项目回访与保修工作。

　　四、公司的权限

　　1、工程合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司统一管理。

　　2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由公司按相关规定和程序决定。

　　3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

　　4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

　　5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

　　6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部未经授权不得自购，不得滞留。

　　7、对项目的施工组织设计或施工技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。

　　8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

　　9、有权撤换不称职的项目组成员。发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约能力时，有权撤换不称职项目经理。

　　五、项目部应达到目标和指标

　　1、单位工程质量合格率100%或达到合同要求质量标准。

　　2、杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频率 ‰以内。

　　3、工程工期目标：个日历天。

　　4、项目部责任目标成本为：，成本降低率为：，上交总费用为：。若工程范围（包括工程量和项目）有增减，上交费用按上述上交比例调整。

　　六、对项目经理部人员进行奖惩的规定

　　1、项目经理每月工资暂发元，余下工资作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　2、项目其他员工每月工资发70%，余下30%作为绩效工资，按项目各项目标完成情况考核发放。

　　3、项目在确保上交并全面完成责任目标前提下，全额发放余下的绩效工资。

　　4、项目若有超额降低成本，项目可获得超额降低成本部分的30%或以上的奖励。

　　5、项目经营性造价调整按比例计入项目预算成本。

　　6、工期提前和质量为优时，业主给予的工期奖和质量奖项目与公司五五分成。

　　7、项目管理不善造成亏损，扣发项目全部绩效工资，并对项目班子成员进行处罚。单位工程合格率达不到100%，扣减绩效工资(如：10%~20%)。平均月负伤频率升1‰，扣减绩效工资的（如：5%）。未达到工期要求，扣减绩效工资的（如：10%~50%）。

　　11、未按管理责任要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本绩效工资的（如：%）。

　　12、安全奖罚除执行有关规定外，发生死亡事故一人次，扣除项目绩效工资万元。

　　七、项目绩效工资提成控制办法

　　1、项目绩效工资提成按成本降低额的（如：30%）提取。

　　2、每月的绩效工资预提金额按（如：50%~90%）进行分配，剩余部分作为以丰补欠。

　　3、项目预提月度绩效工资申报额经公司领导审批后，由项目控制发放。

　　4、工程竣工结算后的提成绩效工资余额经公司领导审批后，由项目一次性控制发放。

　　八、绩效工资兑现办法

　　1、工程竣工结算后20天内，约定的工程回款达95%以上时，由项目提出核算资料及绩效工资申请报告（包括分配方案），经公司有关部门考核签证后，报公司领导审批后发放。

　　2、项目绩效工资内部分配方法：

　　项目经理绩效工资为项目绩效工资金额的 %，由总经理确定。项目部经理有对项目员工绩效工资分配建议权。

　　计算方式：项目部员工个人分配金额=（项目绩效工资金额-项目经理绩效工资额）×个人考评分数%×绩效工资系数×考勤系数

　　九、项目经理部的解体：项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条件即可解体:

　　1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；

　　2、与各业务往来单位已经结算完毕；

　　3、已与业主签订“工程质量保修书”；

　　4、“项目承包责任书”已经履行完成；

　　5、项目经理部已与公司办妥各种交接手续。

　　十、其它

　　项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向公司领用或申请，其费用按规定办理。该项目完工后交回公司，造成损失按规定赔偿。

　　4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承担。

　　5、项目发放的工资等由项目造表，财务审核，经理审批后，财务付款。

　　6、项目要严格执行公司的计划和指令（包括会议纪要），要做到有令必行，有禁必止，对拒不执行的，公司将追究当事人的责任。

　　7、特殊技术措施费，按公司审定的方案开支。

　　8、为分公司成本核算工作能正确地按财务制度核算项目成本，公司各有关部门有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。

　　9、本管理目标书一式两份，分公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。

　　10、本管理目标书未尽事宜，协商解决或由公司领导裁决。

　　公司经理：项目经理：

　　年月日

项目经理目标考核责任书2

　　项目经理管理目标责任书

　　为切实做好工程项目的施工管理，落实以项目责任人为主体的施工项目管理目标责任制度，确保顺利完成公司签订的施工合同的全部内容，经研究特聘顾本炎为金地自在城K2地块七期工程的项目经理。负责制定质量、安全、成本目标计划。组织对工程实行项目目标管理，即对工程的进度、安全文明施工、质量、成本、绩效、合同信息和现场协调配合进行监督管理，并实行责、权、利相结合的考核验收。经公司与项目经理协商一致，签订项目管理目标责任书如下：

　　一、工程概况

　　1、工程名称：金地自在城K2地块七期主体总包工程

　　2、总建筑面积约：㎡，合同价款：￥元（大写金额：玖仟伍佰叁拾柒万零壹佰柒拾肆元整）

　　3、合同工期：总工期919 日历天

　　工期：（开工令签发时间）2016 年 5 月 11 日，竣工备案时间 2018 年 11 月 15 日

　　质保期:（1）基础设施工程、房屋建筑工程的地基基础和主体结构工程，为设计

　　文件规定的合理使用年限

（2）屋面防水工程、卫生间、厨房、阳台和外墙面的防渗漏（包括台风、暴雨等自然条件下的影响），为5年

（3）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年

（4）住宅小区内的给排水设施、道路等配套工程，为2年

　　4、施工合同质量等级：优良（具体根据合同及公司要求填写）

　　5、安全目标：零事故（无伤亡事故）（具体根据合同及公司要求填写）

　　6、文明施工目标：争创文明工地（具体根据合同及公司要求填写）

　　7、绩效目标：黄鹤杯（具体根据合同及公司要求填写）

　　8、进度目标： 919日历天（具体根据合同及公司要求填写）

　　9、交房率：达到95%以上

　　二、项目经理的职责

　　1、接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检测和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。

　　2、监督和指导栋号长、施工员、安全员及项目部所有员工的工作。

　　3、对栋号长、施工员、安全员签订《工程项目管理目标责任书》，执行及落实公司对项目部所有管理人员的规章制度、奖励及惩处。

　　4、每周对栋号长、施工员、安全员的施工日志检查一遍，提出工作要求，对施工日志的记录情况作评解，并签名。

　　5、每月8号、18号、28号组织项目部所有管理人员及班组长对工程的施工现场及生活区进行综合大检查，开总结大会，再督促资料员把会议纪要上报公司工程部。

　　6、组织项目部的每周周例会，总结上周工程的施工情况，对下周工作做出计划安排，再以书面形式上报公司。

　　7、对栋号长、施工员的每天检查记录进行定期跟踪和审查，并落实每天检查记录上报公司。

　　8、落实月进度计划、月进度总结、周进度计划、进度滞后的赶工措施等按时上报公司。

　　9、检查月进度计划的执行情况，发现问题及时采取措施解决。

　　10、跟踪及落实工程的进度、质量、安全、文明施工、成本控制、后勤管理等。

　　11、跟踪、督促和落实现场签证的办理的工作。

　　12、跟踪及督促预算部的预结算，办理工程进度款申报。

　　13、项目内部团队建设管理，包括人员培训、所有项目部管理人员的绩效考核等。

　　14、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，协助办理竣工备案手续。

　　15、落实工程中所需的施工班组、分包单位及其他人员。

　　16、对材料进场前落实材料样板，每个工种工序定制样板，并制定样板制度的执行。

　　17、完成公司交办的其它工作。

　　三、进度责任目标管理

　　1、施工进度管理职责

、项目经理代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。

、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制和实施施工项目的年、季、月、旬计划及劳动力、材料（周转工具）、构配件、极具设备、资金等需用量计划。

、在计划、布置、检查考核、总结、评比班组工作时，要同时对班组的计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。

、督促管理人员及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。

、负责在进度上与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。

、负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

、负责管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向公司预算部门提供工程结算、变更、索赔等信息。

、根据施工进度计划制定产值计划，及时办理进度款结算及概预算工作以便施工的顺利进行。

、加强现场巡视及检查纪律，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。

　　2、施工进度目标管理程序及原则

　　项目总/节点进度计划应在工程开工前10个工作日前完成，其内容均应包括来年的机械设备、劳动力配置、完成总产值，里程碑工期节点、关键工期控制等作为重点进行编制。

　　项目季度进度计划应在前一季度的最后一月的25日前完成，节点进度计划应在接到业主、监理指令后及时完成。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等情况。

　　月进度计划应在每月25日前（或监理要求的时间）完成。周计划应在每周日完成。所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足月、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。

　　进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现某些重要影响，制约施工进度实现的问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实，禁止闭门造车，编制一些根本不能完成的进度计划。在编制过程中，应充分考虑外在因素的影响（雨雪天气、外部检查、政府管制等方面）。

　　进度计划的原则：在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划、季度计划及节点工期计划保进度计划及总进度计划。

　　四、安全文明施工责任目标管理

　　1、安全生产

、项目经理在公司总经理和分管负责人的领导下，对本项目劳动保护和安全生产工作负全面的领导责任。

、认真贯彻执行党和国家相关劳动保护的方针，政策法令、法规和上级相关规定、制度。

、建立健全工程项目的安全管理机构，落实各级管理人员的安全生产岗位责任制，要求各管理人员管生产必须管安全，制定项目的安全管理办法和安全达标计划，并组织实施。

、对管理人员及班组经常进行安全生产的思想教育，不断提高广大职工和管理人员及民工的安全生产重要意义的认识。合理使用民工，严格按公司民工管理办法执行，杜绝项目部私招乱雇民工现象。

、定期地听取分管生产的项目副经理和安全员关于安全生产情况的汇报，并定期地向职工报告安全生产情况总结和推广安全生产先进经验。对在安全生产中作出显著成绩者提出奖励意见。

、参与工伤事故的调查，并组织实施改进措施。

、参加本工程项目施工组织设计或施工方案中安全措施的讨论工作。主持单位工程的安全技术交底工作。

、对违章作业、违章指挥有权令其停工并提出行政和经济处理意见。对危及安全的施工部位和场所要下令停止施工。

、施工现场各种机械、材料必须按施工总平面图设置堆放，做到道路、排水畅通，保持日常场容整洁。

、项目经理部必须严格执行书面安全技术交底制度，包括项目对施工员、安全员、班组长、操作人员之间的各种交底，交底应有针对性，并履行签字手续，归档备查；

、塔吊、升降机械、外脚手架、施工用电按规定计算设计编制可行的方案，经公司总工及现场监理审批后按方案实施，由项目经理按规定组织验收合格后投入使用，验收书归档备查。木工、钢筋加工、搅拌机、焊机安装使用前也应组织验收；

、施工现场应按施工总平面图规定部位悬挂安全操作规程牌和各种安全标志；、特种作业人员必须持有效证件上岗，特种作业人员花名册及操作证复印件及时报公司项目管理部备案；

、必须做好“三宝”、“四口”及“五临边”的防护工作，“三宝”的发放记录和使用情况检查记录归档备查。

、工地安全自检分为日检查、周检查、月检查和分部分项工程开（完）工检查，以及不定期检查等。月检查由项目经理（或生产副经理）、技术负责人和专职安全员组织，抽调各班组生产负责人、安全员、电工班长、机修班长、架子工班长等组成的检查组，对项目的安全生产进行检查、评分。分项自检可不定期进行；每周对在建工程实行安全生产检查，由专职安全员组织相关人员进行，可只作记录不打分；每日巡回检查由专职或兼职安全员、栋号长、施工员、班组长负责，发现隐患及时通知各有关方，并及

　　时整改。

、查出的安全隐患应定时、定人、落实资金整改到位，小事不可过夜，大事不可放松，抓紧抓牢，堵塞隐患漏洞，一追到底

、施工员和安全员应对整改结果进行复查，合格后方可继续施工。、检查结果及整改情况的有关资料及时归档。

　　2、文明施工

、工程现场划分三个区：办公区、作业区、生活区,各区功能分明，不能混用。、场区道路及大门外出口必须随时保持干净，24小时清扫，进、出场车辆必须过洗车槽冲洗干净，不得带泥污染场区道路和场外市政道路。

、露天存放的材料按照划定的区域堆放整齐，标牌明晰，做好相应的防护措施。、食堂保持干净、通风，无苍蝇、蟑螂、老鼠。、厕所保持干净，无粪便积存，无臭味。

、宿舍保持干净，被子铺叠整齐，洗漱用品排列一致，无脏衣服积存；根据入住人数建立阳光棚统一晾晒区，不得在通廊或过道位置随意晾晒衣物。

、施工楼层做到工完料清，周转材料分类堆码整齐。、建筑垃圾分类堆放，定期清除。、生活垃圾定点堆放，日产日清。

、对于从事粉尘有毒作业人员，必须教育工人不得在有害作业场所内吸烟、吃食物、饭前班前后必须洗手洗脸、口，严防有害物随着食物进入体内，做到有害作业场所每天搞好场内清洁卫生

、定期对从事有害作业职工进行体检，凡发现有不适宜从事某种有害作业的疾病患者，应及时调换工作岗位。

、施工区域严禁吸烟，以防烟火将胶合板烧伤火起火，施工区域焊接、割时，事先用水湿润所施工范围，同时准备充分的水源，焊接、割完后及时将焊接点用水再次湿润，确认无明火起来时方可离开。

、产生超标噪声和粉尘的设备或作业活动，应规定其运转或施工的时间段，超过规定时间段运转或施工的，应事先征得当地城管或环保部门的同意，并向周边居民和单位公告。

　　五、质量责任目标管理

　　1、项目经理质量职责

、在项目总经理的领导下，认真贯彻公司质量方针、目标，确保该项目部全体人员理解和贯彻执行，对该项目内工程质量向集团公司负责。

、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。

、审定该项目施工组织设计、创优策划、各类技术方案、质量标准和工艺要求。、主持质量工作会、质量问题分析会和质量大检查活动。、指挥、协调各施工单位有序、优质生产。

、经常深入施工现场了解，掌握质量状况，及时解决、处理质量问题。、及时准确为各分包施工单位及劳务班组提供服务。

　　2、质量教育

　　加强对员工质量意识教育，分析质量、效益、市场与个人收入的关系，全面提高职工严格执行“操作规程”的自觉性，牢固树立“质量严格工程质量等级评定、审核制度。分项、分部或单位工程完工后，要组织质检、技术等有关人员，按建筑工程施工规范验收标准进行质量等级评定，以分析问题，总结经验、指导后续工程施工。

　　实行分项工程动态管理制度。各工程项目要建立分项工程动态卡，激励和约束责任人员对项目工程质量工作负责，严格执行工程质量终身制，确保可追溯性。

　　开展技术培训，组织技术攻关，解决质量管理中的难点，对该项目工程中的基础施工、主体结构施工、装饰装修工程等关键部位及工序，分别成立QC小组和技术攻关小组，解决施工技术难关，确保工程创优。

　　坚持“预防为主，检验把关相结合”的原则，加强对原材料、中间产品质量的检验，杜绝不合格材料在工程中使用，按规定对原材料进行取样实验,合格才能施工;对结构砼要及时检测其强度，据以指导配合比调整或改进施工工艺，达到结构工程内实外美。

　　加强信息沟通，按公司规定及时填、报有关报表，并接受工程部不定期的巡视检查，综合成绩纳入年终考核。

　　六、成本目标责任管理

　　1、成本目标管理措施

、工程项目成本管理要本着“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部为成本核算中心，由公司工程部、财务部组织实施。项目经理部必须配合相应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。项目经理部必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理办法，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制成本开支。、建立施工项目核算制度，加强成本管理、预算管理，注重成本信息反馈，发现问题及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目管理人员对项目经营情况、计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。

、加强项目经济技术资料的管理。及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。

、项目部必须配合预算部门及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。

、项目部必须专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图

　　象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。

、工程开工前，施工现场必须编制实施性的施工组织设计，优化资源配置，根据施工图纸和现场实际情况，计算项目部实际施工的工程数量。以合同工期为依据，制定工程总工期和单位工程的工期目标。调整、改变或改进施工方案、劳动力配备、设备配置、施工场地布置、技术措施、施工工艺和施工方法，都应当以满足工期目标为原则。

、材料采购和利用，以保证材料质量为前提，外购时综合考虑购买价、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，利用或自制时综合考虑自制成本、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，以综合成本最低为最佳选择。

、及时调整、改变或改进施工方案、技术措施、施工工艺和施工方法，引起劳动力配备和设备配置发生变化的，以直接成本、间接成本之和最低为原则。计算成本时，应考虑因缩短工期而可能获得奖励的因素（必须是合同条款中明确的才能计算）。

、加快工程进度。项目部必须对工序循环进行精确的计算，保证每一道工序在规定的时间内进行完毕，实现工序保循环、循环保日（旬）、日（旬）保月、月保年、年保总工期，实现快速施工，降低施工成本。同时，要积极运用新技术、新工艺、新设备，科学配置人工、材料、设备等资源，提高劳动效率，加快工序循环，节省劳动时间。

、保证工程质量。施工过程中发生质量问题，可以导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大工程成本。

、项目部必须加强测量、计量、试验、检验等基础工作，强化员工的质量意识，保证工程质量符合规范要求，最大限度地降低质量成本。

、坚持安全生产。项目部必须树立安全就是效益的观念，时刻把安全生产放在

　　5、质保期内提留1%计入成本。若项目经理自始至终组织完成质保期内的整改工作，该1%最终不计入成本；若项目经理不主动协调质保期内的整改工作，该1%计入成本。

　　七、合同、信息管理

　　1、合同管理

、项目经理为公司指派在该工程项目驻工地总代表，代表公司履行合同约定的义务，对整个工程施工过程的实施负全面责任。

、遵守国家及地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场安全文明施工管理、质量检验、结算与支付等方面工作。

、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量管理，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。

、认真履行和兑现施工总承包合同、内部承包合同、劳务分包合同及各项承诺，实现工期、安全、质量、文明施工、环境保护等各项合同管理目标。

、建立合同管理台帐，定期向公司报告合同执行情况；接受并积极配合公司对施工合同执行情况、施工现场、工序、工期、安全、质量、劳务分包等内容的监督检查，并按要求整改存在的问题。

、建立落实施工合同管理各项制度，定期组织项目部相关人员认真学习、研究施工合同内容。项目经理部必须明确各施工合同管理职能人员的责任，由责任人负责所管范围内施工总承包合同、劳务分包合同履行过程中的证据收集和有关资料的整理。

、在施工总承包合同履行期间，项目经理部要及时收回工程款和履约保证金（银行保函），做好变更设计和清算索赔等工作，力求项目利润最大化。

、在劳务分包合同履行期间，项目经理部要严格按照合同条款执行，尤其在质量、安全、进度、验工计价、合同约定范围外施工内容的核实、工程款的拨付等方面高度重视、严格要求，避免给公司造成经济损失及负面影响。

　　2、信息管理

　　项目信息应包括项目经理部从项目策划到项目峻工验收为止的在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字和音像资料等。他们的存储形式既可以是纸质的也可以是电子版。

、项目开始初期，应由项目经理牵头组建项目信息管理小组，落实项目信息管理责任制，并将这些信息的提供任务分解到每个项目部管理人员。确认每种信息提供的方

　　式（文字、报表、图片、音像资料）、提供的频度（每天、每周、每月、每季、每年）和信息提供的对象。

、做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。

、经理是项目部信息化工作的最高领导，应该高度重视项目部的信息化工作，在信息化工作中他应该做到如下几点：

（1）主持制定以提高项目部管理水平、降低工程成本为目的的项目部信息化发展战略和目标；

（2）建立稳定的项目部信息化管理体系，决定项目部信息化组织机构的设置、信息职能的分配和信息员的配置；

（3）不断丰富现代化管理的知识，掌握国内外先进管理思想和技术，学习并掌握计算机的应用，不断提高推进信息化工作的能力；

（4）认真听取主管信息化工作的副经理的工作汇报，保证实施目标所需的各种资源，大力宣传信息化工作的重要性，保证项目部信息化工作规划和目标的落实；

、每个项目部应指定一名副经理负责项目部的信息化工作，他的职责是：（1）负责项目部信息化推进工作，包括基础设施的建设、人员和资源的配备；（2）负责项目部信息管理工作，处理信息工作中出现的问题，保证信息的准确；（3）将信息化工作目标展开，落实到各有关部门；

（4）向项目经理汇报项目部信息化工作开展情况，及时改进项目部的信息工作；、每个项目部应设立专职信息员，他的职责是：

（1）对项目部信息化规划和目标、基础设施的建设和项目部信息化工作责任制提出自己的建设性意见。

（2）积极落实项目部信息化规划和目标，监督项目部信息化工作责任制的执行情况，发现问题及时向主管副经理汇报；

（3）具体实施项目部计算机网络的建设工作，建立计算机网络安全使用制度，及时查杀计算机病毒、防止黑客侵入，保证计算机网络的正常运行；

（4）负责项目部有关施工过程中所有纸质的和电子的文件、报表、文档和资料的归档保存，做到编目规范，查询快捷；

（5）负责对项目部管理人员使用计算机、计算机网络和应用软件的培训工作，解决日常运行中出现的问题；

（6）保证项目部与事业部、甲方、监理公司、合格分供商的信息联络畅通；

　　八、现场协调管理目标

　　科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门、分包单位、项目部内部等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

　　1、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目管理过程中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

　　2、建立项目激励机制。注意从心理学、行为科学的角度激励项目部各个成员的积极性。不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

　　3、搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工程，并做好对病、伤、残职工的慰问。

　　4、形成比较稳定的项目管理团队。以项目作为经营对象，应形成比较稳定的项目管理团队，这样各成员之间相相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

　　5、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

　　6、项目经理与甲方之间的沟通、协调。仔细研究总包合同，充分理解发包人意图，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，保持良好的沟通关系;针对非程序干扰，要加强计划性和预见性，告知发包人利弊程度，让发包人了解非程序干预的后果。

　　7、项目经理应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则。

　　8、在与监理单位的合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

　　9、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。项目经理部应严格地按规范、施工图及合同要求组织施上，避免在施工中出现敏感问题。

　　10、与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

　　11、主持或参与施工项目内的分部分项工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。

　　12、项日经理部与设计单位关系的沟通、协调。项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争取得到设计单位的支持。

　　13、项目经理应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

　　14、项目经理与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

　　15、项目经理应充分利用好甲方和监理的管理平台，通过相应的约束机制，对甲指分包单位在质量、进度、安全文明施工等方面进行有效监督和管理。

　　九、工资待遇：采用“工资+奖金”模式

　　项目经理完成上述责任目标，并保质量、保进度、保安全、保成本、保绩效时，其基本的年薪工资约10万元（大写金额：壹拾万元整）。每个月以3000元基本工资发放，年薪工资不足部分在年底一次性结清。

　　十、相应奖惩办法

　　按以下奖惩办法兑现：

　　1、进度：工期无客观因素，若施工进度按照业主的要求如期完工则保底不奖不罚。若该项目进度提前达到标准项目经理奖赏额度为.00元；若该项目进度未达到标准在年薪基本工资中项目经理处罚额度为.00元；其他违规地方在当月工资中处罚兑

　　现。

① 新开工工程要先向项目部提供一份所管辖范围内工程的总进度表，每月每周向项目部提供一次月进度、周进度表，每少其中的进度表一次则罚款200元；

② 施工日志、安全日志、每天对工序检查验收日志及整改意见的记载要齐全，每少其中一项日志记载则罚款2000元；

③ 进度方面凡无外界因素影响造成进度推迟的，不管造成的是直接损失（施工合同约束的罚款）还是间接损失均需由栋号长、施工员承担。

④ 其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。

　　2、绩效：若工程绩效超出合同约定绩效标准的，项目经理奖赏额度为.00～.00元；若该工程创杯达到金奖（工程所在地的最高奖项）的，奖励项目经理.00元；创杯达到银奖（工程所在地仅次于最高奖项的奖）的，奖励项目经理.00元；创杯达到铜奖（或优质奖）的，奖励项目经理.00元。

　　3、成本：若工程成本按责任制书中制定的经济目标标准完成采取不奖不罚，则基本工资保底。若超出合同约定范围按如下标准结算。工程竣工验收并办理了竣工结算书已被建设方核定最终造价后若该项目部完成的净利润达到了（即超过）时：奖励该项目部万元，最高奖励万元；项目经济责任目标详见《项目责任人向公司缴纳利润的承诺书》

　　若工程成本未按责任制书中制定的经济目标完成则在基本工资中扣减万元作为处罚。详见《项目责任人向公司缴纳利润的承诺书》

①若此项目为跨施工项目则以一个项目完成的时间段为结算（该项目从开工到组织竣工验收，并与甲方办理完竣工结算金额为止），当年年底领取的标准按基本工资标准发放。

②若利用公司给予的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款万元，严重者就地辞退；

③大型的材料采购未按照公司制定的管理制度提前报计划造成零时采购，在未及时掌握市场行情下采购该批材料，造成成本费用增加则出现一次则根据损失酌情处罚；大型的原材料采购操作流程管理中强调公司以报价最低的投标单位作为参照，对该报价进行摸底审查，在审查过程中发现询价比价结果有“不真实、虚报、瞒报”现象的、审查结果超过5%以外（不含5%）的，将处以一定数额的经济处罚；

　　4、质量：若工程质量按责任制书中制定的质量标准达标则该项目奖赏额度为.00元；

① 甲方、监理方每下达停工通知一次者则在月工资中扣减500元作为处罚。② 每出现返工一次则在月工资中扣减500元作为处罚。

③ 质量方面凡竣工验收前（或分户验收）出现的质量返工问题，则根据现场实际了解的情况决定返工费用由谁承担；凡组织竣工验收后出现的质量问题，所造成的损失无论是直接的（维修费用）还是间接的（包括法律责任、影响公司名誉的责任），都由项目经理部承担。

　　4其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。○

　　5、安全文明：若安全事故为零的（包括轻度性质），则奖赏项目经理.00元，若出现致死性质的安全事故则在项目经理基本年薪工资中承担.00元的经济责任事故费用，其他违规地方在当月工资中处罚兑现。

① 每月制定的三个安全日大检查若每少一次检查则罚款500元； ② 每天未做安全施工日记记载者每少记载一次则罚款200元； ③ 每发现一次安全隐患未及时处理者则罚款200元； ④ 未挂设安全标志、安全标语、安全警句者则罚款500元；

⑤ 每月组织安全培训及安全教育并签字保存，则每少一次罚款500元；

⑥ 每月要对机械设备进行保养和检查及书面文字记载，每天对用电保护器进行触摸，做到万物一失方可使用，每少一次则罚款 200元；

⑦ 其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。

　　十一、其他约定及处罚办法：

　　1、该生产经理、栋号长、施工员所管辖范围内的人、财、物项目部有权统一调配（以不影响各个栋号长、施工员所管辖范围内的正常生产为前提）；若各栋号长、施工员向项目部请示的添加人员或减少人员必须向项目部以书面形式将个人基本情况作详细说明上报项目部，再由项目部经理及项目总经理协调，统一调派。

　　2、大型采购须提前半月报计划，一般采购须提前7天报计划。

　　3、各个栋号的所有材料进出都必须经各个所管辖的栋号长、施工员验收合格后才能使用；如项目部没有验收的材料让现场使用了，发现一次则对栋号长、施工员罚款200元。

　　4、现场上的栋号长、施工员配套施工管理人员及班组，统一由项目经理调度安排，若出现安排给栋号长、施工员的配套施工管理人员及班组不服从指挥或不能胜任该岗位，栋号长、施工员有权将其辞退，交还给项目经理处理。

　　5、各个栋号工程上所花费的招待费用及其他开支，须得到栋号长、施工员的认可，再交给项目总经理，后续工作由项目总经理办理。

　　6、每天必须采取签到制，每月工资的发放以出勤日为准。每月有2天的休息日（含下雨天的休息），若未休息者在年底补发工资待遇，休息人员必须经过项目经理签字的请假条才为有效（各栋号上的人员请假先要得到栋号长、施工员的许可），否则按旷工处理；每旷工一天则按照年薪工资标准的日工资的两倍进行处罚。迟到15分钟者按每次20元进行处罚，迟到30分钟按休息进行处罚；施工管理人员若因工作需要须离开现场办事未经项目经理允许则擅自离岗者按旷工处理。

　　7、所有的部门若利用公司给予的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款1万元，严重者就地辞退。

　　8、栋号长、施工员应做好各自管辖范围内施工班组每天的出勤人数记载，否则每发现一次罚款50元；

　　9、施工班组及大型材料采购商未签订合同的，栋号长、施工员先应提醒项目经理和项目总经理，更不允许批进度款，发现一次则罚款500元。

　　10、质保期内的维修采取谁负责谁跟踪。工程移交后在当年的工资奖金中留取2万元作为履行维修义务保证金。若在质保期内全程进行跟踪并自觉履行完维保义务，该费用全额退还；若未主动或中途拒绝履行维保义务，则视情节轻重按比例扣取该笔留存资金。

　　11、严格按照公司内部各项操作流程及制度执行，否则后果自负。

　　项目经理签字（盖章）:

　　年月日年月日

　　公司总经理签字（盖章）：

项目经理目标考核责任书3

　　项目经理目标责任书（绩效考核办法）

　　为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的质量水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本目标责任书。

　　甲方：

　　乙方：

　　项目名称：合同号：

　　一、甲方给予项目部的条件

　　除公司有关规定外，在下列方面甲方将为其提供如下条件。

　　1．劳务：_______________________________________________

　　2．材料：_______________________________________________

　　3．设备：_______________________________________________

　　4．资金：_______________________________________________

　　5．其他：_______________________________________________

　　二、项目经理的权限与责任

　　本公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在甲方确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管甲方分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保

　　证项目目标的成功实现。

　　1．权限

　　经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署

　　有关业务性文件。

　　根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制

　　生产进度。对工程项目有生产指挥权。

　　对工程项目具有经营决策权。

　　任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。

　　有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。

　　按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

　　企业法定代表人授予的其他管理权力。

　　2．责任

　　认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设

　　履约目标。

　　风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

　　根据相关规定，缴纳相关费用。

　　认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提

　　高工程项目的经济效益。

　　做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

　　团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施

　　绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

　　按照管理部下达的项目利润总额指标，控制项目部的费用总额。

　　加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目部员工的工作条件，切实做到安

　　全生产、文明施工。

　　其他需要规定的事项。

　　3、乙方的目标责任：实现利润目标：------万

　　三、考核的主要内容

　　1．贯彻公司管理制度情况。

　　2．执行公司指令情况。

　　3．完成公司下达的如下六方面指标情况

　　工期。

　　质量。

　　成本。

　　安全。

　　工程回款情况。

　　文明施工情况。

　　4．其他考核内容

　　上报公司各类报表及信息的时效性、真实性。

　　业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

　　突发事件的影响及处理效果。

　　对公司美誉度或项目效益影响非常大的事项。

　　四、考核办法

　　1．考核实施部门

　　项目经理的考核由公司高层领导牵头，由管理部牵头组织，财务部、采购部、预结算部、设计部等

　　部门参与，按月或进度对项目经理进行考核。

　　2．考核实施

　　考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理

　　进行考核评定。

　　工程经常性检查：由公司管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

　　工程阶段性考核：采用月度例行检查、中期末期考核、竣工总评相结合的方式，由公司管理部牵头，组织各部室从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检

　　查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

　　工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和部门对工程进行总体评定，是对项目经理整个

　　工程建设管理工作的最终评定。

　　五、其他奖惩规定

　　1．公司将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

　　荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励500～2000元。

　　在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目部或个人奖励500～1000元。

　　杜绝一次性直接经济损失5000元以上的质量事故，将按损失费用的10%～20%给予奖励。

　　2．公司将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。

　　未按照公司管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理50

～500元/次·项处罚。

　　不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚100元/次。

　　由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理200元的处罚；综合评比为末位的或一个季

　　度内被投诉两次及以上的，给予项目经理500元的处罚。

　　出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理500～5000元的处

　　罚。

　　六、考核兑现

　　1、经常性检查由公司管理部每月组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题

　　提出书面整改意见。

　　2、对项目部的中期、末期考核是根据中期、末期考核内容及评分表，从工程进度、工程质量、项目技术管理和运用、工程成本控制、环境保护和职业健康和安全文明施工管理等方面对项目部进行全面检查和考核。项目经理每月工资的30%作为绩效工资，每月发放绩效工资的50%。项目部阶段考核评定为“优秀”以上，发放绩效工资的120%；评定为“合格”以上，当月全额补发绩效工资；项目部阶段性考核评定为“不

　　合格”，则扣除绩效工资50%。项目经理可参照拟订对项目部人员的考核办法。

　　3、工程竣工后公司将组织有关专家和部门对工程进行总体评定，根据评定结果和实际完成利润情

　　况发放奖金给项目部。

　　奖金发放基础：较目标利润增加额

　　较目标利润增加额= 实际利润(即结算额— 实际成本)—目标利润(即合同额—目标成本)。

　　奖金发放依据：根据附件一《工程项目综合奖励考评表》的实际考评分数；

　　项目奖励金额=较目标利润增加额×实际考评分%×提成比例 30 %

　　提奖办法：项目奖励按竣工及工程回款情况分期提拨，具体办法规定如下：

　　项目总结考评结束后发放第一期项目奖励，第一期项目奖励提拨额=实际项目奖励×50%。约定的工程回款达95%以上时，发放第二期项目奖励，第二期项目奖励提拨额=未发放奖励金额。

　　奖励内部分配方法：

　　项目经理奖金额为项目奖金总金额的30%-45%，由董事长/总经理确定

　　项目经理在项目运行期有记过处分，小过折扣10%、大过折扣30 %（本人应得奖励金额）