蒙牛经销商管理制度

蒙牛经销商管理制度3篇 蒙牛的管理制度

　　下面是范文网小编收集的蒙牛经销商管理制度3篇 蒙牛的管理制度，以供参考。

蒙牛经销商管理制度1

　　谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。

　　一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

　　现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。

　　二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

　　目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

　　三、建立“责权明细”的营销管理制度：

　　在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。

　　另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求

　　业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。

　　四、建立“科学规范”的产品管理制度：

　　目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。

　　另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。

　　五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

　　今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。

　　很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。

　　另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时一定要有自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。

　　六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

　　目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难

　　通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。

　　当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述

　　经销商管理原则

　　总则

　　目的：为规范经销商管理，结合公司实际情况，特制定本办法。

　　管理部门：营销中心负责经销商的统筹管理。

　　适用范围：本办法适用于市场管理部。

　　管理原则

　　平等、互惠的原则。

　　诚信守法、实现双赢的原则。

　　长久合作、优势互补的原则。

　　日常管理、定期评价相结合的原则。

　　经销商的甄选条件

　　资格

　　具备合法经营资格，要求提供合法的营业执照副本、税务登记证、法定代表人或负责人身份证复印件等资料。

　　信誉

　　具有较强的资金实力和良好的商业信誉。

　　网络

　　与当地市场主导的零售客户有良好的商业合作关系。

　　对当地批发市场具较强的分销与控制能力。

　　管理

　　拥有勤奋、团结的专业销售队伍，具有较强的市场客户服务能力。

　　电子信息化程度较高。

　　各项管理制度较为健全。

　　行业经验

　　具有丰富的快速消费品经销经验，具有品牌运作经验。

　　在当地同行业中位居前三位。

　　储运能力

　　仓库规模与运输能力较强。

　　合作意愿

　　愿意与公司共同发展，并保持长期战略合作伙伴关系。

　　年销售计划不低于120万元。

如有其它特殊情况需上报营销中心审批。

　　经销商的确定

　　直供市场经销商的确定

　　市场在收到市管部的市场规划后，应对正在合作的经销商进行评估，确定下一合作的经销商。

　　经销商的评估包括：各类合同及协议的执行情况、本任务的完成情况、合作期间内的信誉情况、现有资金状况、代理品牌情况及合作意向等。

　　在评估后，如确定更换经销商，则按条所规定程序办理相关手续。

　　确定继续合作的经销商，填写《经销商档案卡》，与其续签合同。

　　签订合同

　　签订原则

　　各市场须按公司统一的版本与经销商签订合同。因市场特殊原因须调整合同版本时，需事先上报营销中心批准。

　　市场必须按市管部下达的各项指标签订合同，未经批准不得随意更改合作条款。

　　各类合同原则上不能跨签订。

　　所有合同的编号由营销中心统一编制。

　　程序

　　严格按公司有关合同管理制度签订并审批各类合同。

　　结合公司的经营方针，根据公司批准的合作条款，市场负责人与经销商进行协商。

　　协商达成一致意见后，销售科详细认真地填写合同条款，合同条款不得涂改。

　　市场负责人将合同交经销商盖章确认，并寄至市场管理部销售科，销售科、财务科审核后，报市场管理部总经理确认。

　　销售科将审核并确认后的合同与《合同审批单》一起寄往营销中心。

　　营销中心审核并办理盖章手续，将盖章后的合同寄往市场管理部。

　　市场管理部收到后，及时交经销商签收。市场管理部财务科同时存档。

　　担保

　　对于享受铺底政策的经销商，原则上要求经销商提供担保。

　　特殊情况下，由市场填写《经销商信誉额度审批表》，报市管部、营销中心审核，分管副总批准，可给予无担保的信誉铺底。

　　常用的担保方式包括：房产抵押、第三方连带责任担保、存单质押。

　　在担保手续未办理完毕前，一律不得给予经销商铺底货物。

　　经销商的日常管理

　　定期拜访

　　市场负责人须经常对经销商进行拜访，跟踪及协助各项业务的开展，并确保每周不少于一次的深度访谈。并对拜访情况进行总结,填写《经销商访谈记录表》，于每周一传真至销售科。

　　市场管理部总经理及销售科负责人应经常与经销商相关人员进行电话沟通。市场管理部应制订对经销商进行定期拜访的日程，确保总经理在每季度不少于一次的拜访。

　　各级人员在与经销商的沟通和拜访过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况及市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。

　　市场管理部日常工作

　　准确、及时地传达公司销售政策、策划方案及产品信息等，并做好政策及方案的解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。

　　督促经销商严格履行与公司签订的各项合同。合理分解销售任务，并确保按预定的进度完成。

　　对经销商业务人员进行业务培训，以便高质量地完成公司各项销售任务。准确指导经销商要货。

　　随时向营销中心反馈合同执行过程中的异常情况及经销商的特殊要求，并提出处理方案，报营销中心批准后执行。

　　对连续三个月以上未完成任务的经销商提出调整方案，并确保市场的持续稳定、发展。

　　信息反馈

　　对经销商合作过程中的合同执行情况及营运状况进行定期评价，并于每年1月及7月将评价结果反馈市管部。

　　按月度分析经销商库存、网点开发及各渠道销售情况，结合各市场上报的《经销商访谈记录表》，填写《经销商月度销售工作总结》，于每月5日前传真至营销中心。

　　经销商档案管理

　　市场管理部财务科及销售科必须分别建立经销商档案，并指定专人进行管理。

　　经销商档案资料必须列明档案明细，并确保字迹清晰，完整。

　　经销商情况发生变更后，应在五个工作日内完成档案的更新工作。

　　市场管理部财务科按《财务管理制度》相关规定建立经销商档案，主要包括以下内容：

　　基础资料：各类合同原件、收货印鉴原件、开增值税发票资料原件等。

　　帐务资料：各类送货单、对帐资料等。

　　市场管理部销售科建立经销商档案，包括以下内容：

　　每年6月1日前填写《经销商档案卡》，收集已经年审的经销商营业执照复印件、税务登记证复印件及法定代表人或负责人身份证复印件，经市场管理部总经理审核无误后，由销售科存档并邮寄一份至营销中心备案。

　　经销商基础资料变更通知原件、重要的公函原件及其他相关资料。

　　公司对所有经销商都进行编码管理。经销商编码由策划中心统一编制，并知会营销中心、财管中心及计划管理部。营销中心将编码通知市场管理部。

　　经销商的变更

　　合同条款变更程序

　　与经销商签订的各类合同是公司与经销商合作的基本依据，原则上不允许变更。特殊情况下需变更合同条款时，由市场事先与经销商进行沟通，填写《经销商合同条款变更申请表》，拟定《补充协议》范本，经市场管理部总经理确认后，报公司总部审核。

　　涉及任务变更,由营销中心审核后报分管副总审批。

　　涉及经销区域、市场营运费用、其它市场费用条款变更，由营销中心审批。

　　其它特殊条款变更，由营销中心审核后报分管副总审批。

　　收到公司批准变更合同条款的函件后，市场管理部应在15天内与经销商签订《补充协议》，按条规定办理审批手续。

　　变更经销商是指在购销合同尚未到期前，终止与原经销商的合作，或合同到期后，不再与原经销商合作，并同时在原区域内选择新的经销商。

　　各市场管理部应慎重选择经销商，尽量避免频繁地变更经销商。

　　经销商发生以下情况时，可变更经销商：

　　连续三个月以上未完成销售及回款任务，且可能无法按期完成任务。

　　经销商发生业务方向调整、外欠货款、重大客户流失等情况，可能严重影响任务的完成，且经沟通后无具体措施及进一步合作诚意。

　　经销商或其主要负责人发生严重违法乱纪事件，对我公司利益造成严重损失，且缺乏补救措施，不配合我公司工作。

　　其它经公司认定须变更经销商的情况。

　　变更程序

　　市场管理部填写《市场布局调整申请表》，对拟合作经销商的运营情况、在当地同行

　　业的表现情况等进行详细调查，详细填写《经销商档案卡》，并附营业执照复印件、税务登记证复印件等相关资料，报营销中心审核，分管副总审批。

　　经审批同意后，与原经销商明确终止合作的原因及市场工作移交的具体要求。

　　与拟合作经销商洽谈合作条件，签订《购销合同》，报营销中心审批，同时申请经销商代码。

　　监督并协助经销商进行市场工作移交。

　　市场所有促销品需移交至新的经销商，并办理签收手续。

　　专柜/货架柜的供货需移交至新的经销商，并进行货物盘点。

　　对原经销商的库存货物应妥善处理，避免因处理不当而致使原经销商低价倾销，导致市场价格混乱的现象。

　　市场移交应在确定变更经销商后的一个月内完成。

　　市场管理部对变更经销商的过程应进行详细记录，出具市场移交工作报告，由市场管理部总经理确认后，由销售科存档并传真至营销中心备案。

　　经销商变更包括经销商主体变更、非主体变更等。

　　非主体变更是指经销商在当地工商登记部门办理工商注册资料变更登记手续，包括名称变更、办公地址变更、法定代表人变更、经营范围变更、注册资金变更、企业性质变更等等。

　　经销商发生非企业主体变更后，不需与经销商重新签订合同，但应出具工商部门盖章确认的变更证明材料。

　　市场负责人应在变更后的五个工作日内，将相关变更资料传真至市场管理部销售科。

　　主体变更是指经销商在当地工商登记部门重新办理注册登记手续。

　　经销商发生主体变更后，应与经销商确认债权债务的转让方式，并根据实际情况，在15天内与经销商签订《合同权利义务转让协议》或《购销合同》。

　　市场管理部应建立新的经销商档案资料，并将相关资料传真至营销中心备案，同时申请经销商代码。

　　经销商发生变更后，销售科应在一周内填写《经销商变更通知单》，将变更情况书面通知营销中心。并及时将新的营业执照副本复印件传真至营销中心，由营销中心通知相关部门变更资料。

　　经销商的收货人、收货地址、收货印鉴、开票资料等基础资料发生变更后，市场负责人应在第一时间获取经销商盖章确认的公函，并于当天传真至销售科。市场管理部销售科填写《客户变更信息资料》，经市场管理部总经理确认后，于当天传真至营销中心、配货站及其它相关单位。

　　附则

　　本办法由营销中心制定并负责解释和修订。

　　本办法自2003年3月1日起执行，原办法同时废止。

　　山东市场管理部

　　二○○三年三月十二日

蒙牛经销商管理制度2

　　经销商管理制度

　　第一章总则

　　一、概要

　　为贯彻皇明产品2001年营销策略，使皇明产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证皇明产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。

　　二、客户的界定

　　从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。

　　三、经销商管理的原则与管理内容

　　1．经销商管理的原则

(1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。

(2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。

(3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。

　　2．经销商管理的内容：

　　根据皇明产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下：

　　公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编；

　　第二章经销商管理办法

　　一、概要

　　实现皇明产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。

　　二、经销商选择

　　主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《皇明太阳能建点标准及程序》执行。

　　三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下：

　　1．经销商资料及其它基本资料：

　　经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。

　　其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

　　2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。

　　3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。

　　4．公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。

　　四、经销商访问

　　以所有的现有经销商，各业务区域组织指导、督促、检查业务人员开展拜访并做好记录，该问应以合理的频度定期进行。

　　五、销售状况管理

　　各业务区域应根据与经销商所签订协议的目标销量，每月进行分析，填写业务区域经销商销售状况分析表。

　　六、总部管理及评估

　　经销商管理工作原则是由各业务区域具体执行，总部负责对各业务区域不定期进行审核，必要时会做出相应的奖罚。

　　七、推进目标

　　1．通过市场管理办法，加强对区域指定经销商的激励机制，激发经销商经营皇明产品的信心和决心。

　　2．通过市场管理办法配合2001年营销政策，加强市场监控力度，维护品牌形象，优化批发网络。

　　八、业务区域管理条例

　　作为皇明产品的一线销售组织，业务区域自身对经销商管理承担着直接责任。

　　1．业务区域管理条例

(1)区域内零售价不低于产品零售指导价。

(2)区域内经销商没有跨区域销售者。

(3)公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。

(4)及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。

(5)根据总部销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。

(6)促销管理符合规范，用户档案真实、及时。

(7)现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。

(8)促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。

(9)对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。

　　2．市场管理金奖、银奖评定

　　金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

　　银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

　　奖励及发放

　　金奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

　　银奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

　　奖励每季度评价、发放一次

　　其中，奖金的20%作为区域经理奖励，80%作为区域业务代表和其它人员的奖励，分配方案须报销售公司备案。

　　3．市场管理黄牌、红牌

　　黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。

　　黄牌、红牌处罚：

　　扣除本季度市场管理奖。

　　黄牌者，总部通报批评并责其改正、处理。

　　红牌者，总部对区域经理及直接责任者扣罚其销售提成的10%~30%直至调离、降级等。

　　4．业务区域市场管理评估表

　　作为总部职能部门对区域市场管理的评估和处理意见。

　　五、经销商市场管理办法

　　1．经销商管理条例：

(1)在指定区域内销售价格不低于零售指导价。

(2)阶段内未出现跨区域销售现象者。

(3)在公众媒体上从未以售价低于厂价进行宣传者。

(4)控制其分销商，不使出现跨区域销售者。

(5)不跨区域进货，严格从指定区域进货或直接从公司进货。

(6)现场符合CI要求，与厂方合作处理样品及时及时。现场POP、招贴、海报、单页齐全；及时提供销售情况信息。

(7)促销活动组织有力，但对市场价格、销售渠道无明显冲击者。

(8)分销商终端管理规范，配货及时，促销员配合有力。

(9)对市场管理提出建设性意见，并全力以赴配合厂家组织实施。

　　2．经销商市场管理金奖、银奖评定

　　金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

　　银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

　　奖励及发放

　　金奖： ？ 万元

　　银奖： ？ 万元

　　奖励每季度评价、发放一次

　　3．市场管理黄牌、红牌

　　黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。

　　黄牌、红牌处罚：

　　扣除本季度市场管理奖。

　　黄牌者，总部专函通报经销商并要求其收回商品。

　　红牌者，根据销售政策扣罚拥金，并控制货源，直至取消其经销商资格。

　　4．经销商市场管理评估表

　　作为公司对经销商市场管理的评估和奖罚意见。

　　九、经销网络建设

　　根据市场结构，制定合理的月度网络开发计划，目标责任到人。网络开发完成率纳入区域业务人员工资考核体系，占工资总额的？%，月完成率低于？%的否决该项工资，超额完成任务，按实际完成率计薪，连续三个月不能完成网络开发计划的

蒙牛经销商管理制度3

　　经销商管理制度

　　第一章总则

　　第一条 为了稳定经销商队伍，建立为期互惠关系，特制定本制度。

　　第二条 本制度适用于长期销售本公司产品的各级批发商，零售商，经纪商。

　　第二章 管理原则和体制

　　第一条 公司营销部主管经销商，财务，售后服务，公关等部门予以协助。

　　第二条 对选定的经销商，公司与之签订长期营销合作协议，在该协议中，具体规定双方的权利，业务以及互惠条件。

　　第三条 公司可对经销商评定信用等级，根据等级不同采取不同的管理方法。

　　第四条 公司定期或不定期地对经销商进行评价对不合格的经销商解除长期经销合作协议。

　　第五条 公司对经销商可颁发经销，特约，特许经营许可证。

　　第三章 经销商的筛选与评级

　　第一条 公司对经销商制定筛选与对评级指标如下：

　　1.现有销售量和销售能力。

　　2.财务实力。

　　3.管理能力。

　　4.商品信用和声誉。

　　5.潜在的开拓业务能力。

　　6.现经销商品范围。

　　7.现经营覆盖商业范围。

　　8.产品现有交易额大小。

　　9.产品交易增长高低。

　　在对经销商具体筛选与评级时，应根据形成的指标体系给出各指标的权重和打分标准。

　　第二条 筛选程序

　　1.对每一类商品，营销部经市场调研后，提出一定数量的候选经销商名单。

　　2.公司成立一个由营销服务，财务，公关部门经销商评选小组。

　　3.评选小组初审候选经销商后，由营销部实地调查经销商，双方协商填好调查法。

　　4.经对各候选经销商逐条对照打分，并计算出总分排序后，决定取金。

　　第三条 核准为经销商的方可销售，没有通过的请其继续改进，保留其未来的候选资格。

　　第四条 每年对经销商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰从候选联队伍申补充合格的经销商。

　　第五条 公司可对经销商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选经销商的办法。

　　第六条 对最高信用的经销商，公司可提供优惠折扣等待遇。

　　第四章 管理制度

　　第一条 公司对重要的经销商可派遣专职营销员协助其销售，或在经销处设立专柜。

　　第二条公司对畅销产品，可对经销商规定最低销售量，必要时需经销商分担有关广告促销费用。

　　第三条 公司对滞销产品，可给予补助或分担经销商广告促销费用。

　　第四条 经常对经销商进行现场考察，主要考查其执行本公司营销方法，广告投放，售后服务，产品库存，竞争品销售等情况。

　　第五条 公司制定经销商要货，发货，运输，验收交接货款回收的工作规程。

　　第六条 公司减少对个别大经销商的过分依赖，分散经销风险。

　　第七条 公司重点监督经销商执行公司统一价格政策，以及货款及时回收情况，谨防经济诈骗。

　　第八条 请经销商对本公司产品与各竞争产品进行比较指标有：

　　1.公司产品的知名度大小。

　　2.产品品种是否齐全。

　　3.是否不断改进产品。

　　4.产品质量优劣。

　　5.交货期长短，交货是否准时，脱销或积压情况。

　　6.厂商间协调配合度。

　　7.消费者对产品的认同度。

　　8.商品的维修或退换情况。

　　第九条 公司营销售后服务，财务部门向经营商提供如下服务：

　　1.提供市场，商品信息。

　　2.介绍本公司商品性能特点。

　　3.介绍商品操作与维护保养特点。

　　4.提供商品广告宣传资料（包括柜台与橱窗广告）。

　　5.提供订货的样品。

　　6.销售管理指导（如商品陈列，库存管理）。

　　7.提供批量销售折扣。

　　第九条 公司每年召开一至两次（全体）经销商会议，主要议题是：交流营销经验和体会，表彰或奖励优秀经销商，强化协作对策，扩大共同市场和竞争力的建议，联谊与旅游。