诚信和成功的例子海尔整理

诚信和成功的例子海尔整理10篇 讲诚信而成功的例子

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诚信和成功的例子海尔整理1

　　日本作为家电王国，外国家电厂商几乎未有在日本获得成功的先例。可是，1月8日，中国的“海尔”与日本的“三洋”宣布全面合作后，“三洋”的产品获得中国市场的销售渠道的同时，“海尔”的产品也通过设在日本的合资公司“三洋海尔”而打进了日本市场。

　　现在，日本市场上虽然有很多“Made in China”的商品，但其中大部分并非中国企业所生产，而是产自设在中国的日本企业。此次“海尔”品牌登陆日本则有所不同。这是完全由中国企业生产出的中国品牌，是真正意义上的“Made in China”。

　　此外，此次海尔与三洋间建立的平等合作关系也具有重要意义。这象征着中国企业对日本企业的竞争力的日益提高。海尔进入日本，标志着中日企业间的合作和竞争关系进入了一个新的阶段。

　　但是，许多人可能不知道，前的“海尔”还是一个濒临破产的中小企业。

　　1984年，生产小型电器的青岛电机厂更名为青岛冰箱总厂，海尔集团公司现任总裁张瑞敏(53岁)被任命为厂长。他上任之初的企业面临着147万元人民币的赤字，甚至连职工的工资都发不出。

　　一、锤子砸掉劣质产品

　　张瑞敏最初着手的工作就是引入竞争机制，改变的企业的组织结构和每一名职工的工作态度。他制定了严格而详细的惩罚条例，对于违反者坚决进行罚金，特别是在下级出现问题的时候要追究上级的责任。此外，全体员工的工资被划分为“试用”、“合格”、“优秀”三级发放，按照每天、每月设定的基本目标来评估工作业绩，对于业绩突出的职工进行升职，淘汰评估不合格的职工。通过引入竞争机制，职工们如同获得了重生。为寻求发挥自己的本领，全国各地的许多年轻人也专程前来参加该厂的录用考试。

“海尔”走过的18年历史中，有一件事可称为“海尔的原点”。张瑞敏就任厂长后不久，知道了工厂生产的76台冰箱为劣质产品，于是立刻召开全厂大会，宣布将这些冰箱全部销毁。他率领职工们用锤子亲手将自己生产的产品销毁后，对自己管理不严的责任进行了追究，带头交纳了罚款。

　　当时，对于中国一般消费者来说，冰箱还是不多见的奢侈品。在当时“卖方市场”条件下，即使质量上存在陷，也不会卖不出去。然而，张瑞敏选择了将劣质产品销毁，通过这种震撼人心的举动，“质量是企业的生命”的意识牢牢根植在了职工们的心底。

　　1984年，海尔在研究了国外30多家冰箱生产企业的技术资料后，决定引进当时最为先进的德国Liebherr公司的冰箱技术和生产线。在引进技术和设备的同时，也引入了先进的管理经验、DIN质量管理标准和基于ISO标准的“自我检查、相互检查和特别检查”的质量“三检查”制度。

　　1988年，在北京的展卖会上，消费者将海尔冰箱和其它国产以及进口冰箱同时通电，进行了现场性能测试，结果证明海尔冰箱的性能优于其它品牌产品。由此，海尔冰箱名声大噪，生产量也不断创下新的记录，从85年的1.2万台上升到86年的5万台、87年的8.4万台、88年的20万台，到已跃升到了280万台。

　　1991年，青岛冰箱总厂吸收合并了青岛得贝大型冰箱厂和青岛空调厂，正式更名为“海尔集团公司”。1995年，海尔又合并了生产洗衣机的青岛红星电器有限公司，此后，贵州、莱阳、武汉、章丘等地的电器厂也相继被收入其伞下。

　　打进世界10强的家电生产企业

　　20，海尔的家电产品占据了国内市场30%的份额，其中冰箱占33.4%，空调占30.6%，洗衣机占30.5%。同年的出口额达2.8亿美元，其产品出口全世界160个国家和地区。海尔除了在美国等10个国家设有19家工厂外，在海外还有3万8000个销售点，1万个售后服务中心。，海尔的销售额比前一年增长了50%，达600亿元人民币。创立18年，海尔的年均增长率达到了78%。

　　海尔的成长受到了全世界的瞩目，张瑞敏也成为中国最受赞赏的企业家之一。美国《家电(Appliance Manufacturer)》杂志203月号选出了综合竞争力排名前10位的世界家电企业，海尔位列第九。末，英国的《金融时报》将海尔列为亚洲最受信赖企业的第7位，末，该报将张瑞敏评为世界最受尊敬的企业家的第26位。

　　在激烈的市场竞争中，海尔所追求的是设计的个性化、使用的简单化和最佳的售后服务。例如，在日本肯定会成为笑谈的“洗红薯兼洗衣机”的故事就是海尔的创意和研发以及售后服务的体现。，四川省一农民投诉海尔洗衣机出现排水管堵塞的问题。上门服务的海尔技术人员发现这是由于用洗衣机洗红薯导致红薯身上的泥堵塞了排水管所致。经调查，海尔发现四川省是红薯产地，当地人多用洗衣机来洗红薯，如果开发出一种可以兼用作洗红薯的洗衣机的话，也许会在当地畅销。于是海尔开始了研究开发，4月推出了面向农民家庭的全功能洗衣机，可洗涤红薯、苹果和贝类，投入市场后不久就飞速卖出了1万台。

　　二、“先难后易”的海外战略

　　中国企业在出口商品和进入海外市场时，往往采取“先易后难”的战略，先向发展中国家出口商品，然后再开拓发达国家市场。但是，海尔却反其道而行之，选择了“先难后易”的战略，以开拓欧美市场作为产品出口的突破口。

　　以冰箱为例，海尔选择了对产品质量要求最为严格的德国为最早的出口对象。海尔研究了德国的VDE质量认证体系，花费了一年半时间才通过该项认证。但通过认证后，海尔却无法找到代理销售商，因为德国的销售代理商对于中国产品的质量怀有疑问。

　　于是，海尔向当地的代理商提出了一个办法：将海尔冰箱的样品和德国市场上销售的所有品牌冰箱摆在一起，去除商标接受检查。检查结果表明海尔冰箱获得了最多的正面评价。受到震惊的25名德国代理商当场决定进口2万台海尔冰箱。这还是90年代初期的事。

　　海尔产品打入美国、欧盟国家与进入德国的经历都非常相似。海尔之所以能够成功进入海外市场，关键在于其质量保证体系和产品认证的全球化。

　　在海尔的全球战略中，1/3的产品用于国内销售，1/3用于出口，海外生产销售的部分占剩余的1/3，这就是所谓的“3个1/3”。

　　在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。194月，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗莱那州建立了该公司最大的海外生产基地。年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗莱那州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的当地化。

　　海尔为何要选择生产成本远高于中国的美国建立生产基地呢?其中有何有利方面呢?对于外国企业来说，海尔进军美国的举动还是一个难以解开的谜。

　　三、目标要成为跨国企业

　　据张瑞敏介绍，海尔有三个目标。第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。总而言之，如果进入美国市场能够获得成功，海尔将成为名副其实的跨国企业。

　　年，英国《泰晤士报》北京分社长杰米(音)先生对于“Made in China”的冲击作出了这样的预言：“我是美国人。对美国人来说，最早给美国带来冲击的是日本企业。……第二股冲击来自韩国企业。80年代，美国人尚不知道三星、现代、大宇为何物，到了90年代，一下变得众人皆知。中国企业的冲击将是第三波，现在还刚刚开始。美国人虽然还不知道海尔、联想，但我想，在2000~的间，美国人一定会了解中国企业的。”

　　现在，海尔已经来到美国。其在美国拥有以沃尔玛为首的6000多个零售网点，在200立升小型冰箱市场上确保住20%以上的份额。“Made in China”的冲击波已经在美国开始形成。此次海尔品牌登陆日本，也会给日本带来一股“Made in China”冲击波吧。

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　　一、海尔公司介绍：

　　中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。如今海尔不仅仅是中国的一家知名家电企业，海尔已经走向了世界，成为了世界上一流的家电品牌。

　　二、海尔的品牌定位：

　　海尔的定位是多元化经营，海尔的产品线是多元化的，海尔在市场上渗透的比较全面：家电、手机、电脑等等都有海尔，而且药业、物流和金融等行业海尔也有触及。这样看来海尔似乎将自己定位于“中国的GE”这种全方位的品牌定位强化了海尔的集团概念，利于增强海尔品牌的影响力。而且海尔的品牌定位还有利于海尔品牌全球化，海尔采取直接进入的方式来国际化其品牌。作为中国家电的精品企业，采用其独特的设计、生产、销售“三位一体”的策略，建立起

　　一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络

　　三、海尔品牌的设计：

　　海尔的CI整体形象的策划，在外界做了一个统一的形象，从Haier这几个英文字母到两个小孩，使人们会迅速联想到海尔产品，和海尔人的承诺“真诚到永远!”，这对提高海尔的知名度，提升海尔的品牌形象起到很大的作用

　　四、 海尔的品牌形象：

　　Haier and Higher、“真诚到永远”等这些广为流传的口号以及海尔实际带给消费者的产品和服务，使得海尔这个品牌代表着“产品质量好，服务好”。而且海尔也一直坚持表现它的企业文化，同时这也就塑造了海尔的品牌形象。即：○1一流的质量当张瑞敏用铁锤砸毁了那些不合格的冰箱的同时也砸醒了海尔职工的质量意识和内部凝聚力。从此，质量成为海尔的生存之本。高标准、精细化、零缺陷是海尔追求的质量目标。海尔的产品精细到每个螺丝钉都要保证质量，可以看出海尔真的是严把质量关，生产出高质量产品。也正因为海尔如此注重产品的质量，才能不断开阔市场，造就了海尔这个名牌，并使得海尔的产品取得了消费者的真正信任,成为消费者购买同类商品的首选。海尔品牌取得成功的根本原因就是一流的质量。所以质量是企业创名牌的根本○2优质的服务为用户提供优质、完善的服务是锻造品牌的重要保证。一方面：完善的服务可以减少顾客的风险和损失，从而树立并维户公司和品牌的信誉和形象。另一方面：完善的服务可以增加顾客的利益和价值，从而提升公司的品牌声誉和形象。 海尔

　　对待消费者的态度用他们那句著名的话可以概括:真诚到永远。案例中三次上门服务，体现出海尔耐心、热情、周到的服务和认真的工作态度。想要锻造品牌、成就名牌就必须增强服务意识，完善服务体系。海尔不仅在质量上要求严格，在服务上更是技高一筹。海尔的星级服务，使消费者真正享受上帝的礼遇，提升公司的品牌声誉和形象○3不断创新 创新是企业的灵魂，是企业活力之源，不断创新是企业生存与发展又一重大的永恒课题。 海尔的创新并不局限于产品的创新,是全方位的创新,例如管理的创新和服务的创新等。海尔在管理方面的创新就提出了“SBU”理论。在服务创新方面例如海尔空调无尘安装也是很好的例证。海尔真诚面对消费者,处处为消费者着想,以其一流质量、优质服务和不断创新创造了世界名牌

　　五、品牌宣传：

　　1海尔主要通过媒体手段宣传。媒体上，海尔的身影是屡见不鲜。据不完全统计，近三年来，央视以每年至少三次，每次至少一分钟在新闻联播中介绍海尔，央视整个节目中介绍海尔的时间长达7个小时。况且，不仅仅是央视，许多颇有影响的门户网站和报刊媒体也给予了海尔广泛的关注：国内最大、最权威的专业人才招聘网站之一中华英才网近日公布了“中国大学生最佳雇主人气榜”，海尔荣登榜首;《经济日报》在今年12月17日的系列报道“加快发展与培育自主品牌”中又一次提及海尔;月，“世界品牌实验室公布世界最有影响力的100个品牌，海尔是唯一入选的中国企业”这一消息更是见于各大媒体?? 央视作为我国收视率最高的媒体，有着最广的受众，所以这也就为海尔起到了很大的宣传作用。每当海尔有代表性的新产品在推出之时，媒体都会予以特别的关注，自然不会想尽方法做别具一格的广告了。

　　2海尔公司为了扩大知名度，斥资制作了一部动画片，叫做《海尔兄弟》，动画人物形象让海尔用在了商标上。《海尔兄弟》最初几集播出后，社会反响很强烈，海尔兄弟也受到儿童的热烈欢迎，动画片对儿童的影响十分深远，儿时留下的印象往往也是最深刻的，投资几千万元拍摄一部动画片，可能会影响一代人，看过《海尔兄弟》的人在潜移默化中就会认可海尔。《海尔兄弟》为海尔集团带来了巨大的社会效益和经济效益，海尔的美誉度也得到了很大的提高!

　　从海尔品牌的定位、海尔品牌的设计、海尔品牌的形象这三方面入手分析，我们可以看到海尔品牌发展的整体历程。由此，可以总结出四点海尔品牌成功的因素：○1海尔品牌取得成功的根本因素:一流的质量○2海尔品牌取得成功的根本保证：优质的服务○3海尔品牌取得成功的根本动力:不断创新○4海尔品牌取得成功的助推器：注重宣传。

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　　4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登，举行了海尔投资3000万美元的海尔生产中心的奠基仪式。一年多以后，小小海贼王第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从生产线上走下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔是中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

　　从海尔最初向美国出口冰箱到现在的短短几年时间里，海尔冰箱已成功地在美国市场建立了自己的品牌。，美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜，小小海贼王官网并同海尔签订了再购买10万台冰箱的协定。海尔在美国最受欢迎的产品是学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱。目前，这类产品的市场占有率是该型号冰箱的25%，在赢得新的连锁店客户之后可望增至40%。海尔在卧式冷柜方面也取得了成功。该产品在美国同类型号号中的市场占有率为1/3。海尔的窗式空调机也具有广阔的前景，该产品已占美国市场的3%，又翻了一番。

　　美国市场是非常成熟的市场，是世界上最难进入的市场。小小海贼王船医的神圣使命亚洲许多公司都在这个市场上栽了跟头。台湾的Acer在过去10多年里花了10多亿美元在美国推销其品牌，但终因亏损严重而推出了美国市场。由于进入美国市场的艰难，我国国内公司目前主要通过接单生产或OEM的方式进入美国市场。例如，科龙在香港和东南亚的销售打的是它自己的品牌，但在美国和欧洲的销售都是OEM方式，即它出口到美国的产品都以美国公司的品牌销售。例如，目前在沃尔玛连锁店销售的Magic Chef牌冰箱就是科龙设计和制造的。目前在美国市场上的中国产品，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。

　　在海尔首席执行官张瑞敏的眼中，海尔国际化就像一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是找高手下棋，张瑞敏选择地高手就是欧洲和美国。

　　海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，其榜样是日本的索尼。20世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售。索尼由此而成为一个世界性品牌。

　　美国家电市场品牌荟萃，竞争激烈，几乎是所有世界名牌的竞技场，而且在美国本土，家用电器也早已是成熟期的产品。通用、惠尔浦和Maytag这三大美国电器生产商虎视眈眈，自然不会坐视不理，一场商业激战在所难免。那么，海尔靠什么来同这些美国企业叫板呢?

　　1、 美国市场调研

　　1) 需求潜力

、19中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占1700多万美元、3100多万美元。据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。

　　据统计，目前在美国180L以下小冰箱市场中，海尔已占到超过30%的市场份额，达到50%;但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，如果项目见效后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。

　　2) 消费者的需求结构

　　目前，在美国200L以上的大型冰箱被GE、惠尔浦等企业所垄断;160L以下的冰箱销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。

　　美国营销专家菲利普?科特勒说：“海尔战略的另一部分是对消费群体的定位，它很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于像GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为;因为他们刚有自己的第一个公寓或者正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。”

　　根据以上调查分析，海尔决定在美国市场开发从60L到160L的各种类型的小型冰箱，这些冰箱的需求潜力很大。

　　2、 市场营销方案

　　1) 产品

　　产品设计采用当地化战略。强调针对当地市场的特殊需求设计和销售产品。这种战略的最大优势是对所提供的产品特别考虑了不同地方的需求差异。如电冰箱，每个国家都有不同的气候带、电压状况及消费习惯，所以对冰箱的设计要求也是各有所爱。海尔在美国市场上的竞争目前采用的基本上是当地化战略。他在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗莱纳州建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场的变化作出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。例如，出口到美国的“大统帅”BCD—275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

　　海尔当地化战略成功实施的一个例子是海尔酒柜。这是一种具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、柔和的内部灯光、滑动式镀铬食品架的产品。该产品的第一个型号207月份投放市场，售价400美元上下，深受消费者喜爱。在纽约的P . C . Richard & SON百货商店的大厅出入口处和洛杉矶最著名的零售商店Best Buy商场展出，反映都不错。海尔希望在20销售10万台这种产品，年下半年，将有12个品种投放市场。计划到销售额达10亿美元。从海尔在美国的营销队伍的构思和设计该产品到产品投放市场，相隔不到一年的时间。

　　为特定人群创造的产品被称为定制产品，海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。最近一期的美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗?》的文章，提醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略;因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。

　　海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。

　　海尔不仅提供高质量的产品，而且使产品与当地消费者的需求紧密结合，超前满足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个例子，它既解决了国际社会对于环保的要求，又考虑到消费者的切身利益，在开发无氟冰箱的同时实现了节能50%的目标，不但发明了一项世界领先的技术，还取得了巨大的市场效果。海尔超级节能无氟冰箱达到德国A级能耗标准，凡购买海尔超级节能无氟冰箱的德国消费者可得到政府补贴。在美国，海尔产品达到美国年的能耗标准。

　　一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。20世纪90年代初，张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。

　　现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前，这样的海尔设计中心共有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。

　　2) 价格

　　很明显，目前海尔在美国市场占得先机是因为其低廉的价格。因为劳动力成本这一项是美国企业所难望其项背的。在美国沃尔玛连锁店里，海尔“2.7立方英尺冰箱”的零售价仅为115美元，而14、3立方英尺冰箱则为350美元，这要比惠尔浦同类产品价格低了50美元。

　　在国外设厂的目的，一是使产品更加本土化;二是进一步降低产品的成本，使价格更具竞争力。

　　年4月30日，海尔集团在美国南卡罗莱纳州的生产基地奠基，生产基地位于南卡罗莱纳州首府附近的汉姆顿市。生产基地占地44、5万平方米，计划分6期建设。首期项目是建筑面积为2、7万平方米的电冰箱厂，该项目已于3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排第六。在美国设厂可以有效地规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高50%不等。此外，将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。因此海尔认为“进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键问题。

　　3) 促销

　　打出品牌的一个主要手段就是广告。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近年来海尔加强了其品牌战略。海尔在美国将采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。将海尔最新的DVD同麦克尔?乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉矶、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨幅的广告：1—888 –76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔美国总裁麦克尔?杰梅尔称：“现在我们还不能和那些最著名的品牌竞争，他们的广告都是登在电视黄金时间和著名杂志上面。但是，海尔有自己的打算，我们现在用的是一些实用的手段，用我们的实际行动，同样能够逐渐提高海尔的知名度。如2004年3月，我们花了1450万美元，在纽约曼哈顿的格林尼治银行大楼租下了一套办公楼，作为海尔公司欧美总部。”

　　另外，海尔还在康登地区花了4000万美元，雇佣了230名员工专门为格雷格连锁店生产冰箱系列。这一系列的行动受到了美国媒体的关注，一些媒体报道称，海尔在美国无形中做了广告，给竞争对手造成了不小的压力。美国知音报道“海尔在美国大展拳脚”;《麦肯锡季刊》2003年第3期推出记者吴一冰对张瑞敏的专访——《中国电冰箱巨头》。

　　总结：对于美国的家电企业来说，海尔的出现绝对是“狼来了”。2003年一年，海尔电器(尤其是电冰箱)在美国的销量非常惊人，在沃尔玛、劳氏及Best Buy等大型超市站稳了脚跟，海尔还在轻便型电冰箱销售排行榜占据了老大的位置，超过美国3大家电生产商——通用、惠尔浦和Maytag。《商业周刊》的分析家认为，今夏，一场家电的价格战可能在美国市场打响。

　　2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第13个海外工厂正式投产，至此，海尔已在全球建立了13个工厂、18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由19刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌。海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位。海尔的国际化经营取得了辉煌的战绩。美国南卡州新一届的商务部长费斯在参观海尔集团时指出：“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例”。2003年10月的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。

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　　海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。，海尔全球营业额亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%。1月5日，海尔青岛市中德生态园新建的水机互联工厂开工。

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　　曾经有这样一位老太太，一贫如洗。她东拼西凑地开了一家零件批发商店，多年之后竟然腰缠万贯。何以至此?因为她坚信“一毛钱”中有诚信，即每盒零件只赚一毛钱。有一次，买方算错了钱，老太太立即转了几趟车，亲自把钱送还。如今，这位文盲老太太依旧过着多年前的清苦日子，依旧坚持“一毛钱”的诚信，丝毫未因富裕而“昏头”。有人问她为何这样做，她只是说：“我觉得舒坦。”

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　　盖尔曼从小做事非常认真，一丝不苟，很少犯错误。当别人做错事情的时候，他也会马上指出来，毫不顾及对方的面子。

　　一次，叔叔依斯雷尔来他家做客。依斯雷尔常常在各地旅行，孩子们都很喜欢围着他，听他讲各种各样新奇的事情。依斯雷尔看着不断提问题的小盖尔曼，觉得这个孩子又聪明又好学，十分喜欢。知道小盖尔曼喜欢搜集古代钱币，依斯雷尔掏出几个钱币说：“这是提比略皇帝时候的硬币，我玩意中得来的，现在送给你了。”

　　依斯雷尔笑眯眯地望着小盖尔曼，以为自己的慷慨会得到感谢。

　　可是，小盖尔曼

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　　善于借鉴优秀企业的经验，并同自己的企业实际相结合是每个管理人员重要素质，海尔可以说是中国企业界的一面旗帜，它的管理经验被无数专家探讨过、研究过，褒贬不一。很多专家也曾发表文章谈“海尔的成功经验”，主要观点不外乎这么几种：一、海尔的成功是张瑞敏先生个人的成功；二、海尔的成功是品牌战略的成功；三、海尔的成功是服务战略的成功；四、海尔的成功是海尔狠抓基础管理，实施OEC（日事日毕，日清日高）的结果；五、海尔的成功是不断创新的结果。

　　以上观点都有道理，但我认为都没有谈到问题的实质。根据我在海尔的经历，以及对它的了解和感悟，我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下，两种力量是最可怕的，一是资本的力量；二是文化的力量。资本主要解决“物”的问题，是物质方面的事情；而文化主要解决“人”的问题，是精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到一快的时候，企业就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。企业在初创时，一般的情况是资本比较匮乏，当企业完成一定的资本积累后，社会各方面的资源都会向企业集中，资本不再是企业的稀缺资源。这时，企业最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，这就是企业文化。管理不是万能的，它可以不让员工出错误，但它同时也能扼杀员工的主动性和创造性，创新也就是一句空话。如何让员工在“遵纪守法”的前提下进行创造，一直是经营者、管理者力图解决的问题，而这恰恰是企业文化建设和人力资源管理要力图达到的目标。在这样一个无形胜有形的时代，对一个初步完成资本积累的企业来说，文化的力量远远胜过资本的力量。

　　很多企业之所以不能形成健康、积极向上的企业文化是因为它们没有很好的企业文化体系，更没有保证企业文化体系得以落实的人力资源系统，

　　企业是一个完整的价值体系，一个企业文化系统至少应包括四方面的内容：企业使命，它是企业存在的价值和意义，是凝聚员工的力量，是企业的价值源泉；企业的愿景目标，它是企业的发展方向和未来目标，是员工发自内心的渴望；企业的核心价值观，它是企业在实现价值的过程中，坚持的最基本的原则，是所有行为的出发点和归宿点，它决定了企业价值实现的原则、途径、方式和方法；企业核心口号，它是指企业如何把自己的价值同社会实现良好沟通，是对社会（尤其是客户）的一种承诺，它将直接关系到社会对企业的识别，以同其它同行相区别。在张瑞敏那篇《海尔是海》的文章里，他以大海的气魄和胸怀回答了海尔存在的价值、追求的目标和企业要坚持的价值观，并给我们描绘了一幅气壮山河的美景，它让每个员工真正看到了自己存在的价值，并且深知自己的价值如何同企业的价值、社会的价值融为一体，这是激励海尔每个员工前进的根本动力，是克服一切艰难险阻的力量源泉。

　　企业的人力资源系统是企业文化的重要体现，一个企业重用什么人往往最直接体现一个企业的价值观。可以说企业文化对人力资源管理具有指导意义。人力资源需要解决三方面的问题：一是员工能力如何与工作岗位要求匹配；二是员工个人目标如何与企业目标一致；三、员工个人价值如何与企业价值统一。而员工个人价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层员工同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。在哈佛管理学院，张瑞敏的讲话也证实了这一点，他说，“在中国给每个员工充分发挥的空间很重要”。或许这也正是海尔为什么坚持“赛马不相马”用人之道，实行“员工竞聘上岗”的原因。在海尔，力求做到用人的公正，员工升迁靠业绩说话。在海尔，业绩突出，被破格提拔和重奖的的员工不胜枚举。

诚信和成功的例子海尔整理9

　　海尔能在高速增长变化中的市场上取胜主要取决于：

　　其一，始终坚持为用户创造价值;

　　其二，以变制变，在变化中的市场上取胜;

　　其三，海尔“革了仓库的命”，把仓库改造成一个立体配送中心，使一杯静止的水变成一条流动的河;

　　其四，创新--创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来;

　　其五，流程再造，扁平化的管理，也是欧美许多企业所采取的做法，更适应快速变化的市场;

　　其六，国际化--海尔刚提出国际化时，口号是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”，形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌;

　　其七，海尔CEO张瑞敏要求，企业要视抱怨为礼物。顾客的怨言对企业是良药忠言，企业要视抱怨为黄金、为礼物。“能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不低债。”;

　　其八，企业有社会责任感--海尔集团CEO张瑞敏认为:中国不能没有世界名牌。从国家发展角度看，人均GDP达到一定规模的时候，如果没有与之匹配的世界名牌，就不可能持续发展。因为，名牌代表一种资源。如果没有与之匹配的世界名牌，很难想象国家如何?

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