经销商管理动作分解营销培训八

经销商管理动作分解营销培训八3篇 经销商管理动作分解营销培训八内容

　　下面是范文网小编分享的经销商管理动作分解营销培训八3篇 经销商管理动作分解营销培训八内容，供大家品鉴。

经销商管理动作分解营销培训八1

　　经销商管理动作分解①

　　经销商管理动作分解①

　　第一节培训综述

　　当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

　　毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

　　经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

　　一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

　　经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

　　很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

　　1．正确看待厂家和经销商之间的关系

　　真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：

·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

　　2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

　　解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

　　动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

　　引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

　　动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

　　3．如何促进准经销商的合作意愿

　　现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

　　4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

　　一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

　　其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

　　5．企业行为对经销商的管理

　　对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

　　6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

　　面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

　　培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

　　综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业

　　行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

经销商管理动作分解营销培训八2

　　经销商管理动作分解营销培训(一)

　　一、为什么要选择“经销商管理”这个话题

　　1、给营销界“商超过热”现象降降温

　　如何“挺进大卖场”成了白酒营销界热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为白酒营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

　　毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

　　2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

·经销商管理的重要性

　　一个不争的事实是——大多数白酒企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。

　　为什么中国的经销通路如此强大？

　　受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！白酒营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。

　　中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。

　　靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！

　　白酒生产家想立足于该区域市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在该区域市场，经销通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！

·经销商管理迫切性和复杂性

　　经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！

　　同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。

　　换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”，石家庄市场就是前例，而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。

·经销商管理问题又非常复杂

　　比如：实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳（当年承德市场就是一例）；实力小的经销商合作意愿较好，但网络不够，运力不够，制约你的市场发展。

　　3、经销商管理企业需自省

　　很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，实际上这些企业最需要的是自省。

※你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？；※你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？

※你能定期掌握各地经销商的库存吗？

※你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？

※你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？

　　如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么结论不是经销商难管，而是你管得太滥。

　　经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。

　　经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非像大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！

　　二、白酒经销商管理动的整体结构和思路

　　1、理论教育：建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系，营销媒体上天天在喊:厂商之间是鱼水关系、双赢关系；大多数业务人员也会觉得酒量大销量就大，关系好销量就好，做经销商管理就是做客情，业务代表的“功力”就体现在能否和经销商搞好私人关系。

　　实际上真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯可爱。恰恰就是受这些片面观点的误导，很多业代在经销商拜访的过程中，跟客户天南海北的闲扯——沟通客情，但就是不讲市场怎么操作；经销商砸价、冲货、截流促销种种恶意操作业代也不敢 “管” ——怕得罪“上帝”损失销量，最终导致市场主动权完全反控与经销商手中????。

　　观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让我们市场一线的业务人员了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开

·经销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？

·经销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？

·正确认识经销商；认识经销商和厂家的关系实质；

·经销商管理的正确思路：怎样的业务代表才可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”

　　2、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程：

　　解决一个问题最好的方法是防止问题的发生、想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。

　　A、经销商选择的思路

　　选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。，B、经销商选择的动作分解

　　厂商关系实质、经销商选择思路大多是泛泛的理论教育，业务员听着很有意思，但是大多还是不知道如何行动，所以下一步的工作就是如何把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解——告诉市场一线的业务人员有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标

　　可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访???才可以逐一落实对以上指标的评估。

　　C、引导业务员注意力按照正确的方向执行

　　知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

　　D、经销商选择的动作流程给业务代表更感性的认识

　　业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，用怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

　　3、如何促进对准经销商的合作意愿

　　现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只是厂家的一厢情愿，最多只能算是“准经销商”，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给市场一线员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

　　4、经销商日常拜访动作分解、动作流程

　　业代和新经销商打交道，要介绍产品、要宣讲政策??，总之有很多话题可讲。一旦新经销商已经选定，新市场开拓已经完成，新经销商就变成老客户，老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了个问题。

　　市场业务代表拜访经销商，早上坐长途车去，晚上坐长途车回，中午再吃顿饭，一天有效的工作时间其实不超过四小时。在这有限的工作时间里，如果企业不能给业代一个清晰的方向感，拜访经销商先做什么，后做什么，再做什么。就会出现业代见了经销商就讲老三句“货卖得咋样？这次进货百箱搭赠五箱你要多少？”然后就开始和经销商闲聊套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。如此经销商拜访简直就像是“走亲戚”。

　　其实、并非业代偷懒，他们也不知拜访经销商到底该做什么？

　　企业支付的薪资有限，想招到能力一流的业代，靠一点企业文化和经营理念的灌输就可自创工作思路，不太可能！企业要告诉他们，具体该做什么动作。业务代表知道了原来拜访经销商有9件事/12个动作要做、知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个十分钟做哪些动作、第二个十分钟做哪些动作?、见了经销商第一句话说什么，经销商最常问的十句话是什么？应该怎么应答？有了清晰的方向感，业务代表的工作才会更有效。

　　5、企业行为对经销商的管理

　　经销商的管理不仅仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返例政策、销售奖励政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用。这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用，此节主要围绕以下几点问题展开培训。

·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销帐款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统、随时掌握经销商网络的均匀性和有效性；

　　6、经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解？

　　日常工作中要管理好经销商尽可能防止冲货出现？对极了，但冲货在很多地方已经发生！平时要注意掌控好终端促销的力度防止超市砸价？没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

　　类似这种营销残局问题，市场一线业务员期望学到的绝不是“应该如何合理设置价格，防止问题发生”之类事后诸葛亮的说教，他们更想知道是已经这样了，怎么办？！

　　培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。

　　在这我总结了多年实战经验总结和在多家白酒家企业互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等

　　等50余个常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作；

　　综上所述，将经销商管理设置整体思路主线如下：

　　就这样，层层递进、抽丝剥茧，贴近业务人员实际工作场景、落实到动作分解才会更易于市场一线理解吸收，让业务员“学而立即能用”，从而更有实战效果。空洞的理论教育才算落实到了实处。

经销商管理动作分解营销培训八3

　　经销商管理动作分解营销培训

（七）上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例，包括以下关键点。

　　业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区：

　　误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场

　　误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。

　　误区三：不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作，影响经销商的合作意愿。经销商选择工作流程示例：

　　一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。

　　二、终端调查，寻找目标候选客户。

　　三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。现在将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧。

　　实战动作培训：经销商合作意愿的促成尤其在市场开发初期，经销商是否能大力配合投入更多人员、车辆、精力和厂家一起铺货、促销，几乎决定了新市场开拓的成败，所以说经销商选择的最后一环工作（也就是新市场开发的第一步工作）至关重要——设计市场开发方案，鼓励经销商积极投入，在最短时间内启动市场。

　　经销商合作意愿促成的基本谈判技巧

　　一、心中有数

　　1、苦苦哀求没有用。

　　中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他，他不爱你”，有时候厂家为了让经销商经销产品苦苦哀求，百般让步（赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给客户更高返利）。这种被动的谈判局面达成协议，实际上是饮鸠止渴。经销商进货是拿来卖的，他关心的不是这个产品有多便宜，而是这个产品能卖多少量和多少价格，将来能赚多少钱。苦苦哀求往往适得其反——经销商大多不会对这种可怜的品牌真的全力投入推广市场，更多的是接一批货，截留各种市场支持变成自己的利润，然后靠低价格往出抛货，货款是否能还给厂家都是个问题！

　　2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。

　　冷静下来分析一下经销商的心理，经销商在面对厂家来找他做经销时，一定有两种矛盾的心态并存；其

　　一、是兴奋（有厂家来找我，看来我“混”的不错，万一做成了，又多一个赚钱的产品）；其

　　二、是忧虑（这个产品能做吗？万一做砸了怎么办？）。天下没有一个经销商不想代理新产品（他们就是靠这个赚钱的），他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗？”“能赚钱吗？” 如果他对你的产品没信心，即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他，他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金，你想他会不会要！不用说他当然会喜出望外！

　　同样道理，你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡，把他的兴奋拉上来，忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他，让他看到一个理论上可行的上市模式，让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样（这10万元的货就等于是一万元的利润）！这样他就会来“求你”要经销权！

　　二、营造环境

　　在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划，在经销商店里好吗？当然不行—— 一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。

　　最好把经销商约到一个安静的地方，比如：一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。

　　三、厚而不憨

　　外行人总以为做销售需要一定天份（比如：八面玲珑，伶牙俐齿），实际上要做好销售必需要踏实、敬业，要有耐心—— 一针一线像绣花一样做市场、抓管理。

　　谈判更是如此，如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人，“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功，别人一看到你就会“把口袋捂紧”。

　　成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。

　　销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢？

　　不要做没有根据的承诺！

　　很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”，比如：

　　您放心，做我们产品肯定赚钱，很多批发商做我们的代理一年就翻身了。你放心，万一卖不动，到时候我给你打广告，我给你做促销！

　　你放心，卖不完包退！

　　你放心，咱们兄弟感情我还能骗你??。

　　这种毫无根据的大话只能起到反作用，经销商听这种话太多了，早已经被这种话骗怕了！你这么讲他只会觉得你不老实，不可靠，满嘴跑火车，火车还站起来跑！

　　专业严谨的表达方式是：面对经销商谈起促销支持时一定细化到人 / 地 / 政策 / 时间 / 目标客户 /厂家和客户各自负担的责任。你越是讲的细，越可信，越有煽动性！

　　比如：

　　张老板，您五月一号进货3000件，你的市场便利店500家，我计划先帮你做一次铺货第一次铺货数量不宜多，不要超过5箱，铺货奖励政策“买三箱送一把雨伞、雨伞样品我也到来了，给您看一下 ”，五月一号到四号我会配合你把活动告知传单发出去，传单我都印好了，你看这是样品。然后五月四号我们公司派两辆铺货车，4个业代。对了我这里有我们公司厂车的照片（车身上有大幅彩色广告，很漂亮）。到时候你再出两辆车4个人，咱们四辆车八个人一起针对某某糖酒市场”、“某某市场”两大批市和六条主街道的三百多的批发商、大零店车销铺货，估计第一轮车销要两天时间，出货应该在2000件左右，紧接着展开第二轮铺货，选出销售比较好的零点适当加量，做样板街和样板乡镇大力做促销。

　　这种落实到什么人、在什么时间、针对什么客户、做什么促销、预估完成多少销量??各个细节的描述，才会让经销商觉得可信，觉得“这个小伙子人挺实在，是个干事的人，不讲大话。”

　　四、善动者动于九天之上

　　如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。

　　怎么办？先造势，做好铺货，然后再进入市场，善动者动于九天之上！主要有两大途径

　　1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼

　　对完全陌生的市场，可考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得！”

　　2、倒看做渠道

　　如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办？先派人在当地成立办事处，直接做终端铺货、促销、家属区宣传（目的是为了造势），同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。

　　可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！这个成本怎么算？

　　我建议大家换个思路想问题。

　　没错，造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。

　　相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。

　　做生意就是这样，要么你主动，要么你被动！要么你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价！

　　话说回来，即使直接你找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗？现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商而已！

　　五、双向沟通

　　和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一：你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二：你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点：“你策划了上市方案，你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助，他可能还不情愿，因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好，他会把责任都推到厂家身上，认为是厂家的产品不行，或上市计划不好。

　　真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”，把对方想说的话从自己嘴里说出来，把自己想说的话从对方嘴里讲出来。

　　1、把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法；

　　如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑，千万不要回避（让经销商自己把顾虑说出来你就被动了），而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。

　　比如：

　　让经销商经销新产品，经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度，能卖的动吗？（如果让经销商自己把这句话说出来，然后你再去解释这事情就严重了。）你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板，你是第一次进这个新产品，先别急着进太多，我建议你第一次上200件货试一下，然后我这边马上跟进帮你一起铺货（具体铺货促销计划），如果一试产品能卖，你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖，凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助，这点儿货您也肯定压不住。”

　　2、把自己想说的话从经销商嘴里讲出来；

　　具体上市计划的内容讨论过程中，厂方人员要注意多发文，引导经销商讲话，如果你的问题和引导得当，完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。

　　比如：

　　背景：某市场主流产品15元/瓶一定销量，该市场超市较发达，批发零售已经日渐萎缩。但是该品牌渠道价格穿底，我们计划：

　　产品品项策略：以品项C为切入点，（用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系，增强经销商信心。然后再跟进其他产品）

　　渠道策略：渠道选择上因为产品有优势，所以是从主流渠道超市入手。谈判演示：

　　业代问：张老板，您觉得假如咱们合作，第一步是先用哪个产品做市场呢？ 经销商回答：我觉得应该先从光瓶酒、盒装酒做起，咱这地方的人主要还是喝盒装15元/瓶这个品种销量大。

　　业代分析：坏了！经销商想的和我想的不一样，而且明显他的想法有点经验主义，不够聪明，这时怎么办？直接反驳经销商吗？往往适得其反，甚至有时会引起情绪对立，吵起来！怎么办？顺着他的话“划圈”来引导。

　　业代应答：对，张老板，你说得对，还是你对这块市场了解的透彻，这里的盒装酒做起，然后将光瓶酒顺势就推向市场，但在价格包装上都有比较大的优势，我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累！先从有优势的15元一瓶的产品做起，迅速打开市场，让下面的客户赚到钱，也建立点信心，同时给卖场也留下点好印象，然后再跟进光瓶酒，你说好吗？

　　经销商回答：嗯，有点道理，哎，其实我原来也是这么想的！

　　业代回答：那太好了，咱们想到一块了！

　　就是这样一问一答，当经销商回答和业代原计划的不一样，先听经销商的“道理”——如果有理，业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面，业代就对经销商采取先赞场（还是您对当地市场了解），然后再引导（但是，我有个其他想法跟你商量一下??。），如果经销商想法跟业代一样，就大加赞场，然后转入下一个问题。

　　这样，最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了，一个经销商执行自己“做出”的上市计划，肯定多七分主动，少三分推托。

　　其实这道理跟找对象一样，你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张，叫张三，走咱们两看电影去。真要想成功，你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点（如事业有成、博学多才、开朗活泼等等）。“势”造成了，“她”会跟你谈进一步发展的问题。