ZARA营销渠道

ZARA营销渠道3篇

　　下面是范文网小编收集的ZARA营销渠道3篇，供大家阅读。

ZARA营销渠道1

《市场营销学》结课论文

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　　学生姓名： 学 号： 班 级： 题 目：

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　　ZARA品牌的市场营销策略分析

　　1、基本情况

　　1．1 企业现状

　　ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

　　ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。

　　在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为亿欧元。

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　　1．2 发展历程

　　1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。

　　1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。

　　1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。

　　1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。

　　1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市

　　2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。

　　2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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　　在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。

　　2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。

　　2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。

　　2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店

　　1．3 产品生产与销售情况

　　在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。

　　物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的%。

　　在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续

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　　了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”

　　ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。

　　2、行业环境分析（波特五力模型分析）

　　五力分析模型是迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。

　　1．1 竞争者的威胁

　　ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP %的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，《市场营销学》结课论文

　　营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到亿瑞典克朗。

　　自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。

　　1．2 购买者的讨价还价的能力

　　ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。

　　ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。

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　　1．3 供应商分析

　　ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。

　　ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

　　1．4 新进入者的威胁

　　ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。

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　　ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。

　　1．5 替代品生产者的威胁

　　ZARA一年中大约推出种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。

　　3、目标市场营销策略（STP分析）

　　1．1 Market Segmentation 市场细分

　　ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。

　　ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场

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　　进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。

　　1．2 Market Targeting 目标市场选择

　　面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。

　　1．3 Market Positioning 市场定位

　　ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。

　　ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。

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　　4、市场营销策略

　　1．1 产品策略

　　ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。

　　ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

　　ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。

　　1．2 渠道策略

　　为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总

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　　部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。

　　1．3 促销策略

　　ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的％，而行业平均水平则是％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：

　　一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；

　　二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发

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　　布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。

③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

　　参考文献

　　1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网

　　2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例

　　3、Zara, a spanish success story

　　4、Zara在中国本土化战略研究，百度文库

ZARA营销渠道2

①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

　　营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

【国际一线品牌】：First well-known international brands

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　　天津丽人女子医院营销工作渠道浅析药店渠道介绍药店渠道工作计划前期开发新药店签订合作协议（协议中有排他性条款，保证唯一性）后期通过对药店的维护产生实际效果已合作药店合作方式为药店免费提供简装妊娠试纸发卡要求:消费者在药店购买的同时计生用品（妊娠试纸）赠送丽人医院的宣传资料及200 元手术卡回报方式：售卖试纸的收入归药店所有，有持药店编号的代金卡消费者在丽人医院手术的，丽人医院按每人80 元支付给药店，其中30 元返给销售人员免费为药店制作促销宣传展板,可用作药店发布药品促销信息,另外展板中包含我院的介绍,起到宣传的作用图样图样图样图样药店管理按照天津市地理位置把划分为三个大区河东区、河北区河西区、南开区和平区、红桥区其中距离医院较近的河东区、和平区和河西区作为重点区域药店管理根据药店质量划分为三个级别：重点药店次重点药店一般药店药店管理重点药店：符合条件：与药店经理及店员关系融洽，药店人员能够积极配合发放手术卡，并能向顾客介绍我院特色及手术情况，每个月都有患者来我院就诊的药店次重点药店：符合条件：地理位置较好，交通也比较方便，药店人员能够配合发放手术卡，但一直没有患者或偶尔有患者来我院就诊的药店一般药店：除了重点药店和次重点药店以外的即为一般药店。药店管理药店维护是重点，应该针对不同的药店制定相应的策略重点药店：维护要点：每周至少上门拜访2次以上，电话拜访2次以上，不定期的利用小礼物、小食品等增进与药店人员之间的感情次重点药店：维护要点：每周至少上门拜访3次以上，与药店人员进行沟通，找出问题所在，把重点药店的好方法和成功的案例向他们进行推广，最终目的是将次重点药店转为重点药店。一般药店：一般药店可以选择以电话维护为主，不定期进行上门拜访，从中再筛选出好一些的药店，成为次重点药店，有层次的维护。人员管理药店渠道营销人员共计9人按照区域每个大区由3人负责每人维护40―50 家药店人员管理工作内容及职责: 每天填写工作日报周初填写一周工作计划每天最少拜访4家药店对药店人员进行培训,讲解发卡要求,医院开展医疗项目的详细情况对每家药店发卡数量和剩余数量进行统计监督药店手术卡及资料的发放情况，随时补充手术卡及资料与药店销售人员建立良好的关系人员管理人员管理人员管理奖惩制度: 不定期对销售人员药店维护情况进行抽查，维护质量不好的，视情节严重，给予一定的经济惩罚定期对销售人员进行医疗知识和营销知识培训，安排业绩突出的员工将自己的经验与其他员工进行交流和分享销售人员每月要完成销售任务销售人员根据销售业绩拿绩效奖金，多劳多得如果没有完成任务，最少的一个末位淘汰，转为兼职人员总结已取得效果：目前签约400 多家药店，覆盖整个天津市区通过制作药店宣传展板，配合药店人员发放资料和讲解，使丽人女子医院的知名度得到提高此营销方式成本低，在给医院带来效益的同时，能够给药店代来相应的利益回报，达到双赢的效果，受到药店的欢迎总结发现的问题：销售人员经验及能力参差不齐药店人员的素质有差距，造成配合程度不同同行业对手的恶性竞争解决的办法：进一步加强销售人员的医疗专业知识培训及营销技巧培训进一步密切与药店人员的关系，并且有针对性的对效果较差的药店人员进行相应的培训，使更多的药店给医院带来更多的效益在现有药店资源的基础上，继续扩大药店的数量，加强与药店人员关系的基础上，充分利用协议里排他性的原则，打击竞争对手其他渠道介绍百货商场、银行已经开始合作的商户：天津一商集团太平洋百货民生银行等大学校园已签定合作协议院校：天津城建学院河北工业大学天津政法学院天津冶金学院目标人群：各大院校的女大学生形式：联系学生干部，通过他们在女生宿舍内发放宣传手册、在女生宿舍门口张贴宣传海报，定期组织讲座，活动期间发放小礼品及优惠券目的：通过手册及宣传海报起到宣传医院的作用，通过组织活动、讲座等形式，现场配合发放小礼品和优惠券，吸引学生消费，产生直接效益。结束谢谢!* * 天津顺康药业连锁天津仲景堂药业连锁天津同孚药业连锁天津广丰药业连锁还有其他个体药店，目前合作的药店总数达到400 多家代金卡小样药店宣传资料小样宣传展板小样客户拜访日报表月日拜访情况联系电话联系人药店名称姓名质量名称结果名称反馈问题维护第一次拜访上门电话姓名月日至月日市场营销周报* * *