企业成本管理岗位职责不明确原因
企业成本管理岗位职责不明确原因共4篇(成本管理存在的问题及原因分析)
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企业成本管理岗位职责不明确原因共1
.
岗位职责不明确会导致什么后果
篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办
公司出现权责不明确的现象怎么办？
一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.
1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。
2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。
3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。 且不可虎头蛇尾。
一个很实际的案例：
到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分..
.工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。
由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。
“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。 在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基..
.本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。 篇2：企业常见问题汇总
企业常见问题汇总
1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：（ 1 ）老板不懂得授权与监督；（ 2 ）没有锁定责任；（ 3 ）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：（ 1 ）明确监督和授权的平衡；
（ 2 ）明确一对一责任，制定奖惩；
（ 3 ）培养下属的思考及解决问题的能力；
（ 4 ）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，..
.员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决方案：（ 1 ）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：（ 1 ）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（ 2 ）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：（ 1 ）战略无法执行，达不到结果；（ 2 ）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：（ 1 ）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（ 2 ）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（ 3 ）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：（ 1 ）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（ 2 ）企业没有更加长远的战略；
..
. （ 3 ）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：（ 1 ）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（ 2 ）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
根本原因：（ 1 ）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（ 2 ）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（ 3 ）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
解决方案：（ 1 ）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
（ 2 ）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：（ 1 ）管理者不懂授权；（ 2 ）公司治理结果需要改变；（ 3 ）制度流程还不健全。
导致后果：（ 1 ）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：（ 1 ）领导者要学会授权；（ 2 ）建立合理的治理结构；（ 3 ）完善企业的制度流程。
..
. （ 4 ）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制， “ 三个领导一个兵 ” ，下属做事，不是 “ 左右为难 ” ，就是 “ 进退两难 ”
根本原因：（ 1 ）岗位职责不明确
导致后果：（ 1 ）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（ 1 ）明确岗位责任；（ 2 ）责任一对一。
8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ” ，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（ 1 ）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（ 1 ）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：（ 1 ）领导做对的事，下属把事情做对。
（ 2 ）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：（ 1 ）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（ 2 ）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：（ 1 ）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（ 2 ）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：（ 1 ）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）； （ 2 ）人力资源的储备；
..
. 10、员工总是不尽力
根本原因：（ 1 ）员工付出与回报不成比例；
（ 2 ）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（ 3 ）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：（ 1 ）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（ 2 ）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（ 3 ）让每个部门制定工作的详细流程；
（ 4 ）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：（ 1 ）制度太复杂； （ 2 ）流程可操作性不强；（ 3 ）监督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（ 2 ）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：（ 1 ）执行中追求完美； （ 2 ）老板对结果..
.不够坚定。
导致后果： 0
（ 2 ）阶段性地检查结果；
（ 3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：（ 1 ）议的结果不明确； （ 2 ）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（ 1 ）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（ 2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。
（ 3 ）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果
根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（ 2 ）计划太完美，执行没有重点；
（ 3 ）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（ 1 ）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所..
.要的结果；
（ 2 ）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（ 3 ）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：（ 1 ）责任没有锁定好； （ 2 ）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：（ 1 ）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（ 2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（ 3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多 “ 道理 ” ，让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因：（ 1 ）老板对结果的定义不明确；（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（ 1 ）员工 做事，但没有做到想要的结果；（ 2 ）效率低下。
解决方案：（ 1 ）领导者要明确结果。
（ 2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（ 3 ）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
..
. 导致后果：制度形同虚设
解决方案：（ 1 ）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（ 2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（ 1 ）老板过于依赖能人； （ 2 ）人力资源储备不足
导致后果：（ 1 ）制度变形让员工感觉不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：（ 1 ）员工不明确自己的结果； （ 2 ）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（ 1 ）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：（ 1 ）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（ 2 ）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失
根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授权与监督不平衡（ 3 ）能人体系；（ 4 ）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：（ 1 ）完善人力资源制度；
..
. （ 2 ）授权与监督平衡；
（ 3 ）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（ 4 ）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多
根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：（ 1 ）明确公司结果，统一目标；（ 2 ）明确职责；（ 3 ）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：（ 1 ）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；（ 2 ）各部门以自我为中心。
导致后果：（ 1 ）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：（ 1 ）有效简化组织架构；（ 2 ）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：（ 1 ）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
（ 2 ）没有检查和监督；
（ 3 ）没有明确的奖罚机制
导致后果：（ 1 ） “ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都..
.去搞人际关系，而不提供结果 （ 2 ）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：（ 1 ）把工作流程化，标准化，规范化；
（ 2 ）设立监督和检查机制；
（ 3 ）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
根本原因：（ 1 ）职责不明确、范围界定不清楚；（ 2 ）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：（ 1 ）设定一对一的责任；（ 2 ）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通过这种方式得到过好处
导致后果：（ 1 ）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（ 2 ）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：（ 1 ）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（ 2 ）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：（ 1 ）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
..
. （ 2 ）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：（ 1 ）员工流失量大 ； （ 2 ）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：（ 1 ）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合 （ 2 ）有情的领导；（ 3 ）建立激励制度。
27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” ，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：（ 1 ）企业晋升机制、利益分配不公平；
（ 2 ）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（ 3 ）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：（ 1 ）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
（ 2 ） “ 非嫡系部队 ” 人才流失；
（ 3 ）员工工作动力不足；
（ 4 ）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
解决方案：（ 1 ）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2 ）晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ” ，一肚子不满和愤懑
根本原因：（ 1 ）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
..
.篇3：企业常见问题
企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：
（1）老板不懂得授权与监督；
（2）没有锁定责任；
（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：
（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
..
. 解决方案：
（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：
（1）战略无法执行，达不到结果；
（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：
（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：
（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈..
.条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：
（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：
（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。 解决方案： （1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：
（1）管理者不懂授权；
..
. （2）公司治理结果需要改变；
（3）制度流程还不健全。
导致后果：
（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：
（1）领导者要学会授权；
（2）建立合理的治理结构；
（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：
（1）领导做对的事，下属把事情做对。
..
. （2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：
（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：
（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；
（2）人力资源的储备；
10、员工总是不尽力
根本原因：
（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：
..
. （1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：
（1）制度太复杂；
（2）流程可操作性不强；
（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：
（1）执行中追求完美；
（2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0
..
. （1）执行中，速度第一，完美第二；
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：
（1）议的结果不明确；
（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：
（1）没有定义好阶段性的结果；
（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企..
.业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。 解决方案：
（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：
（1）责任没有锁定好；
（2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：
（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板对结果的定义不明确；
（2）员工只是在做任务没有做结果。
..
. 导致后果：
（1）员工做事，但没有做到想要的结果；
（2）效率低下。
解决方案：
（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义：任务≠结果个
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设
解决方案：
（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：
（1）老板过于依赖能人；
（2）人力资源储备不足
导致后果：
（1）制度变形让员工感觉不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：
（1）在制度面前，人人平等；
..
. （2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）员工不明确自己的结果；
（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授权与监督不平衡
（3）能人体系；
（4）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：
（1）完善人力资源制度；
（2）授权与监督平衡；
（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理
21、协调的事很多，却越协调，事越多
..
. 根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：
（1）明确公司结果，统一目标；
（2）明确职责；
（3）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：
（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；
（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：
（1）有效简化组织架构；
（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：
（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
..
. （2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
导致后果：
（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果
（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：
（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：
（1）职责不明确、范围界定不清楚；
（2）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：
（1）设定一对一的责任；
（2）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通过这种方式得到过好处
..
. 导致后果：
（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：
（1）用好的“结果”引导员工；
（2）用不好“结果”的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：
（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：
（1）员工流失量大 ；
（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：
（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合
（2）有情的领导；
（3）建立激励制度。
27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：
（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
..
. （2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：
（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
..
企业成本管理岗位职责不明确原因共2
成本管理部岗位职责
【篇1：成本控制部部门职责及各岗位职责】
成本控制部部门职责
1、负责审查工程类经济合同的证照齐全。 2、负责审查工程类经济合同的条款符合公司规定。
3、负责公司工程类合同信息输入电脑的工作，实行信息化管理。 4、负责汇总工程类合同签订、执行情况，提交工程类合同签订、执行情况报告。
5、负责管理公司工程类合同文本，建立工程类合同台帐及合同档案。 6、负责公司工程类合同的查询工作。
7、负责对公司项目工程中的全部经济业务进行审计和核算。 8、负责项目计划成本的预算和编制工作。
9、负责单位、单项工程标底编制或委托工程标底的编制。 10、负责项目工程的造价分析，项目结束后负责项目的成本分析。 11、在公司总经理的领导下完成成本控制与管理、合同谈判、以及竣工决算管理或委托决算等工作。
12、参入工程现场的工程签证及审核。 13、完成公司交办的其他工作任务。 成本控制部
经理岗位说明书
土建预算员岗位说明书(新增一人) 安装预算员岗位说明书（新增）
【篇2：成本控制部工作职责(完成版)】
成本控制部工作职责
一、总则
（一）项目施工准备阶段
1、负责公司投资建设项目的成本分析、组织并主持有关招投标工作，拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范文。 2、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合同范文。 3、编制、审核工程预算、工程结算，参与合同外现场签证工程量计量，审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面建议。
4、招标文件、项目合同相关资料的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）。
5、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订、报批工作。负责公司合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司利益。
6、负责协调各专业，督促相关部门及时做好所需材料设备的厂商选择、招投标、批价工作。
7、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料。
8、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联
系单和工程洽商，及时办理变更签证。
（二）项目施工阶段
1、准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。 2、成本管理是成本控制部的核心工作，成本人员要投入必要的时间和精力，完成好每项具体工作。
3、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见。
4、施工过程中的设计变更必须按有关规定由各有关责任单位签字后报主要领导批准。
5、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息。
6、建立本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订。 7、及时审核工程进度款
拨付、动态成本分析、成本数据整理，以供领导做出合理决策。
8、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、部门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。 （三）项目竣工结算
1、工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段， 是成本人员工作的主要的关键阶段。
2、工程结算要准确、及时、全面有理有据。
3、工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程部工程竣工结算资料进行工程结算。
4、结算应严格按照工程结算计划进行，及时向公司领导汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。
二、成控管理组织架构图
三、岗位职责
（一）成本控制部经理岗位职责
1.预算部经理在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、工程预决算编制、工程成本控制分析，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2.认真贯彻执行国家制定的《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》等有关基本建设管理的法规和地方政府制定的有关条例和规定。
3.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。
4.积极主动地完成工程预决算编制及工程成本控制任务，对工程预决算编制、资金使用控制情况，实施全面的管理。
5.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。
6.对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容组织编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。
7.根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，组织编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控。
8.按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 9.负责基建处工程项目的勘探、设计、监理、施工及设备材料采购合同审核和有关合同的签订，并对工程的全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。
10.深入施工现场掌握现场实际情况和施工进度，组织办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商、协调办理资金调整审批的商务签证；收集汇总工程项目所有涉及造价增减的变更签证，及时把造价增减数额和投资完成情况向处领导反馈，为处领导掌握项目投资动态和决策提供依据
11.负责审核施工单位报送计划科的月进度表，控制工程施工中投资完成情况。
12.组织收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。
13.树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律、杜绝一切违法行为的发生。
14.协助配合公司其他部门进行相关业务工作。 15.完成领导交办的其它工作。
（二）专业造价工程师（土建、安装、电气、暖通、园林绿化） 1.随时掌握国家和地方政策性调价文件及建筑材料价格的变动情况?并随时向上级领导汇报。?
2.参加发包工程标书、标底的编制，并对投票单位的投标价进行审
【篇3：成本管理中心职责】
附件1：成本管理中心主要职能及职责
附件2：成本管理中心岗位设置图 2 2
企业成本管理岗位职责不明确原因共3
成本管理部岗位职责
第一条 〖目的〗
为进一步规范成本管理部内部工作，保证成本管理部工作质量，提高预结算效率，防范结算风险，依据国家有关法律法规和山兴集团内部制度及工作规范，结合本公司成本管理部准则，特制定山兴集团成本管理部部门主管与预算员的岗位职责说明。
第二条 〖适用范围〗
本职责适用于本公司的成本管理部。 第三条 〖预结算项目种类〗： 1、工程概预算项目 2、工程签证项目 3、工程结算项目 4、工程零星分包项目 5、其它工程结算项目 第四条 〖岗位职责〗 一、部门主管
1、全面负责年度责任目标的完成；
2、负责部门员工的考核及协调部门日常管理工作； 3、负责组织联系事务所对公司的工程项目进行竣工结算； 4、负责参与制定、完善成本管理制度和相关规定；
5、负责预算人员培训及培养，制定年轻员工长期发展规划和队伍建设；
6、负责完成领导临时安排的其他工作。 二、预算员
1、在公司分管领导的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，按照公司招标采购程序组织公司各类项目招标、评标、议标、定标工作，负责参与编制工程招标文件及项目标底，严格控制招标工程成本；
2、负责公司各项合同（协议）文件的审核，参与各类合同的谈判、制订及管理工作，熟悉并掌握合同，严格按合同条款办事，保障公司利益；
3、严格执行公司所签订各类合同中有关条款，管理工程建设项目预（结）算工作。严格执行国家在基本建设方面颁布的各项法令政策，准确执行上级主管部门下达的定额文件及费率、税收等规定，严格执行公司各个开发项目的投资计划，维护公司的权益；
4、负责组织各分包项目结算的整理，及时办理结算。负责各工程项目的预、结算工作，并上报分管领导；
5、负责测量核实现场签证及变更工程量，对工程量变化较大而引起的费用增加予以汇报；
6、负责督促检查各专业工程师项目台帐的建立情况。审核施工单位的月进度报表，按施工进度的工程量结算进度款，审签付款申请单；
7、与胶南市有关主管部门保持经常业务联系，及时掌握政策、规定的变化，执行有关的政策性法规；
8、完成对本专业的设备、材料、半成品的订货价格进行询价工作，必要时与多个供货商接洽，了解市场情况，多渠道收集信息；
9、完成公司领导交办的其他任务。 第五条 〖通责〗
1、成本管理部人员应该热爱本职工作，遵守各项法律法规； 2、成本管理部人员应该遵守职业道德规范、并以应有的职业谨慎态度执行预结算工作； 3、成本管理部人员应做到实事求是、客观公正、廉洁奉公、保守秘密；
4、成本管理部人员依法对公司及所属单位的经济活动实行审计监督，遵守公司各项规章制度；
5、成本管理部人员应该秉公职守，勇于指出错误，敢于同不正之风作斗争；
6、成本管理部人员要具备相应的预结算专业知识和沟通谈判业务能力，熟悉公司的经营活动和内部控制。
青岛***集团
企业成本管理岗位职责不明确原因共4
成本管理岗位职责（含内勤资料）
1、协助工程部经理、项目经理作好工程项目的前期运作。
2、协助项目经理作好工程开工的准备工作。
3、参与工程招投标工作，负责配合预算部进行标的和投标邀请书的编制。
4、参与投标资料、文件的审查和评标工作。
5、参与编制工程质量监督计划。
6、根据成本目标编制项目成本成本控制计划。
7、对变更引起的工程量增减进行检查确认。
8、根据工程量及投资完成情况对成本进行分析，并对成本控制计划进行调整。
9、对工程款的发放进行检查控制。
10、参与竣工结算。
11、负责工程资料、质量记录的收集整理。
12、图纸、文件的发放、归档和移交。
13、负责项目ISO9001质量体系的内审工作。
企业成本管理岗位职责不明确原因共4篇(成本管理存在的问题及原因分析)
