阿米巴模式读后感

阿米巴模式读后感共4篇(阿米巴管理模式读后感)

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　　下面是范文网小编收集的阿米巴模式读后感共4篇(阿米巴管理模式读后感)，以供借鉴。

阿米巴模式读后感共1

　　阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

　　 在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

　　阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

　　一、阿米巴经营的目的

　　稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

　　第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”

　　稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

　　第二，“培养具有经营者意识的人才”。

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　　阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

　　阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。

　　第三，“实现全体员工共同参与经营”。

　　为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

　　二、阿米巴经营单元的构建

　　划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

　　稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

　　首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。 其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

　　再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

　　阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。

　　阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

　　三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算 (一)实效数据是管理会计基础

　　阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应

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　　阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

　　措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

　　（二）单位时间核算是管理会计核心

　　阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1：

　　 图1 单位时间核算制度

　　1、部门独立核算

　　阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

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　　阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

　　单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。

　　2、透明核算。

　　阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。

　　3、内部购销制度。

　　物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1：

　　表1 京瓷内部购销实际案例

　　阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产

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　　阿米巴经营咨询与软件一体化落地领导者

　　总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。

　　4、每日核算。

　　单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。

　　3、利润体系是管理会计的目标

　　阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图-2；

　　图2 利润管理体系

　　传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，变成了制造部门与客户的中介。

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阿米巴模式读后感共2

　　《阿米巴模式-稻盛和夫的实学》读后感

　　—阿米巴模式本土化实施

　　 拿到这本书后，我很好奇的翻开了目录，这也许是我的一个阅读习惯，以便于了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”

　　怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的详细介绍之后，让我对这本书的兴趣就更加大了。

　　对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解读阿米巴模式？其中为什么需要阿米巴模式是我最感兴趣的内容，而阿米巴的解读是在反复说明阿米巴的实际操作和论证阿米巴的五个目的。

　　目的一：实现全员参与的经营

　　目的二：以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识 目的三：实行高度透明的经营

　　目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培养领导人

　　理解此五目的后，再度简化为：参与、核算、透明、整合和培养。我就在思考，如果我们的企业也能够实现这五个单词的背后的意义，意味着我们是不是也能够成功呢？其实我给出的答案是不尽然。如果在没有内外在因素的干扰下，企业处于一个平稳状态下，能够正确理解并实现这五个单词其实是可以相当成功的，因为京瓷和引入阿米巴模式的公司他们都做到了。同样我的其中一个问题有了答案，那就是我们不一定硬要采用阿米巴模式来对公司进行改革。我们可以借鉴模式中提到的一些理念和做法，将这些理念和做法稍作变化后融入到公司的运营之中。

　　既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？

　　书中最后的结束语其实给了我们一些答案，那就是阿米巴模式的基本条件。 条件一：企业内部需建立高度的信任关系。 条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。

　　条件三：及时把数据反馈给现场。

　　条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。 条件五：员工教育。

　　书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。要推行阿米巴满足这五个条件是前提，书中并没有说满足这五个条件一定能够成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？

　　条件一企业内部需高度信任。公司目前的信任度是明显不够的，大家相互之间并不能顺畅的沟通一些问题。

　　条件二数字的严谨。而对于将任务量化的思维，公司内部还需要反复培训和积累，因为要制定出的数字紧紧根据以往市场的反馈明显不够，还需要公司的数据积累、公司信息化的建设和人员的精准判断作为依据。

　　后续条件说明及时沟通、检查和培训，而这一些都是目前企业所必须要改善的问题。 即便上述五个条件我们都满足，我也会说不完全适用呢？

　　第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度

　　第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题

　　第三：阿米巴经营在我们企业内部会不会存在冲突和矛盾，可能涉及的几个方面都需要预先整理，需要不断完善企业制度来辅佐阿米巴经验

　　第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。企业的领导需要有超出常人的判断力、决策能力和大心脏。

　　不管怎么说，SYSTEC和DISCO给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中国很多企业，华为、中国电信、索芙特、中兴等引入阿米巴运营都很成功。

　　改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。阿米巴并不是个万能制度，不能帮助我们解决所有问题，说的更加明白一点这只是一个模式，但是并不影响这个模式在实际操作中给我们的启示。例如企业定价策略、通过单位时间核算来增加员工对工作的积极性、通过PDCA制度改善工作体制等等。

　　其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。文中出现过的意识包括核算意识、经营意识、团队意识等，这是需要不断强调，反复传递的内容。

　　需解决十大难题 1.贯彻经营理念

　　2.如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

　　3.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

　　4.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

　　5.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

　　6.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

　　7.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

　　8.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

　　9.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。 10.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

阿米巴模式读后感共3

　　《阿米巴模式》读后感

　　最近看了阿米巴的书之后跟同事交流什么是阿米巴，同事们要么说不知道什么是阿米巴，要么说不感兴趣、跟我没关系，要么说阿米巴就是折腾人。

　　这说明我们的员工还没有真正理解阿米巴模式，因为稻盛先生自己就说过：阿米巴模式的关键和目的就是让每个员工参与到经营中来，实现全员参与的经营，而员工也从中得到成就感。在我看来，阿米巴模式的精髓在于：

　　1实现全员参与的经营；一个企业如果只有中高层对经营的意图了解，基层员工则对企业的发展战略，运作模式，发展方向模糊不清，只是被动地充当一块砖头，一片瓦片，一颗螺丝钉，那么这个员工的心态可能是这样的：企业的好坏跟我没有关系，因为我做的好还是不好，对企业的发展影响不大。这种心态的同事越多，说明我们并没有成功的建立阿米巴。

　　2，为员工建立施展才能的舞台；阿米巴可大可小，十个人是一个阿米巴，两三五个人是一个阿米巴，甚至一个人也可以是一个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立自负盈亏的小集体，只有对每个阿米巴放开人权和事权，独立任命和辞退自己的员工，独立建立工作计划，上级阿米巴只对数据说话，而不干涉下级阿米巴的工作方式和人事任命，这就是给员工舞台，尊重阿米巴的独立性。

　　3，提高员工的成本意识和核算意识；稻盛先生说过：企业的经营无非就是个如何增加销售额和削减费用的问题，一点也不复杂。其实经营企业和经营一个家庭是一样的道理：我们经营一个家庭会根据工资多少安排各类花销，要有存款，要处理房子、车子等大项目的投资，要考虑赡养父母，养育子女等问题，家庭出现矛盾也要去解决，能把这些做好，也就具备了做为一个经营者所需要的才能。只有每个员工具备了经营中所具备的成本意识和核算意识，企业才会是一个生机勃勃的团体。

　　4，最根本的是培养人才；人才不是天生的，而是在实践过程中，在特殊环境下，依靠自己的努力，依靠组织的培养形成的。很多企业经营者会说，企业不像京瓷一样有那么多的人才，所以阿米巴经营不适合我们，这种说法是错误的。实际上在京瓷，很多以前在其它公司只是打杂的员工，都把自己的阿米巴经营的红红火火，取得很大的成就。通过经营权和人事权的下放，阿米巴经营者不只是做到了企业的盈利，而是在努力增加盈利的过程中，培养正确的思维方式和判断能力。只有让每个小阿米巴经营者的潜力得到最大的发挥，整个企业才会突飞猛进。

　　看了阿米巴经营之后，再回过头来反思：我们的员工是否全员参与到经营，我们是否提供了员工施展才能的舞台，我们的员工是否有成本意识和核算意，我们是否为培养人才提供了合适的环境？我觉得这是值得我们企业每个人做为一个独立的“阿米巴”都需要思考的问题。

阿米巴模式读后感共4

　　阿米巴管理模式读后感

　　今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

　　简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

　　稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

　　综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

　　京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

　　这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

　　公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

　　由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

　　比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

　　的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

　　对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

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