普药制药企业营销思路推荐

普药制药企业营销思路推荐3篇

　　下面是范文网小编收集的普药制药企业营销思路推荐3篇，供大家赏析。

普药制药企业营销思路推荐1

　　面对新农合，社区医疗，招标采购，基本医保等国家医疗政策的步伐加快，普药竞争最终拼的是成本，渠道管理，终端掠夺，公共资源争夺，销售团队建设是决胜的关键要素，成本；规模；质量和质量标准是决胜的前提。随着全民医保的推进，普药将是中国百姓的用药主体。所以企业要严控成本，将有限的销售资源集中到可控的，投入产出大的局部市场，以尽快的壮大自己。

　　1. 普药的客户战略

　　客户战略是普药的核心战略，20/80的法则在客户战略中必须合理运用，一方面可以最大限度的服务客户，另一方面可以更加有效的使用有限的销售资源。对现有渠道客户终端客户按相应的标准进行梳理，确定出目前的20/80.客户，采用优先服务，增加授信等方式对其重点管理，以利用现有的客户资源增加产出。同时，关注市场，寻求更多的合适客户，掠夺市场资源，增加市场份额。

　　普药营销有三种模式：一是自建终端队伍；二是招商，利用代理商做终端；三是渠道驱动，利用经销商实现药品销售。用那一种模式，没有定数，这和企业的产品，习惯的营销手段，市场的掌控力度，销售资源等有关。目前自建终端队伍的企业在产品上都较为有优势，如葵花药业，凭借优势产品组合，持续不断的突出新产品拉动市场。但更多的企业在终端市场铩羽而归，付出大量的成本浪费大量销售资源不说，更主要的是拖累了企业，影响了企业的发展。利用代理商或经销商做终端，企业处于被动地位，不能很好的有效的掌控终端市场。

　　无论用那种模式，我们都要遵循渠道终端金字塔法则，寻找重点终端和渠道，服务与重点终端和渠道。

　　客户的选择非常重要。很多企业一级经销商数量偏多,平均经销商销售规模不理想，平均经销商销售规模小相对容易导致市场秩序管理难度变大,市场价格体系混乱程度及窜货发生率增加,客观影响到渠道成员积极性.没有明确的经销商类别规划:对渠道成员中纯销主导型商业客户和调拨主导型商业客户各自所占比例及相对覆盖区域没有很清晰的布局.易导致各区域人员为了更快速完成任务更多倾向性与调拨主导型商业客户建立更密切业务往来而忽视与对终端纯销关联度更大的纯销客户的合作.最终会导致对辖区终端的把控能力降低,渠道内部冲突增加.对于各省份经销商数量没有合理控制:各区域经销商数量控制更多来自于辖区负责人而缺乏来自年度规划中的要求.所有一级经销商均有权利经营所有企业产品,这对于重点产品渠道管理和发展中产品市场拓展同时进行时布置合适数量经销商存在矛盾.

　　经销商类型：

　　混合型：既负责向下游商业的销售，也负责控制一定区域的终端，进行纯销

　　调拨型：类似配送中心，主要完成向下游商业的配送

　　纯销型：完成对终端的直接销售

　　渗透型：以渗透康普制药终端推广队伍无法深入的县级市和农村市场为主

　　普药的销售目标是基本医疗市场，农村第三终端，自费门诊和药店，

　　这些市场，需求价位较低，客户群体分散而纵深，终端贡献度较小，数据管理难度大，产品利润所能承担的管理半径有限。目前，渠道驱动是普药营销的有效办法，这可以弥补中小企业销售资源不足的问题，渠道不易过长，1，2级就足够了。

　　举例：

　　2. 普药销售团队

　　销售队伍专业化是实行普药营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务大众，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，为企业全年普药营销工作奠定基础。

　　很多企业都在强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。这里，我的建议是：

（1）提倡营销人员集中工作的关键，就是要解决专长协作的问题，提高营销队伍的能力。大部分企业的营销队伍管理是松散型的，我提倡紧密型，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化、顾客变化和问题、好的做法或教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。而一个松散型的销售队伍，是无法做专业化培养的。

（2）鼓励具有业务专长的员工，像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客，是专业化成长的一个根本，而如何使具有专长的营销人员来服务整个营销队伍，则是提高营销队伍专业化能力的关键点。

（3）通过传帮带，强化培训，强化管理，快速加强销售队伍的能力和素质，信心，能力，态度，愿望是销售队伍实现真正专业化的根本。要让销售人员在能力上，收益上，技能上都有所提高，这样才能充分发挥销售人员的积极性和主动性，从而完成销售目标并超越销售目标。

　　我们要明确一点的是，企业的大部分利润来自于非目标终端的渠道自然流量，做大销售量就要做好分销，如果企业戴的销售主要来自终端销售队伍，会浪费很大的销售成本，做好终端的目的不是做大终端队伍的销量，而是掌控终端市场，给分销渠道正常流通的机会，这一点一定要明确。

　　企业的客户结构偏差将导致销售组织结构偏差，销售组织结构偏差将导致销售队伍配置偏差，连锁反映将浪费销售资源，降低销售效能，而所有这些都将体现在那张财务报表上。

普药制药企业营销思路推荐2

“你有，我有，全都有啊”，《好汉歌》的这句歌词好像专为众多小型普药企业而写，这些企业从产品、价格到营销模式无不相同，但企业想要脱颖而出，必须做到“你有，我有，我还有啊”！

　　多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛，

　　多：我国拥有4700多家药品生产企业，而美国仅200多家。

　　小：年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。去年，我国百强医药企业的总体销售规模约2470亿元，尚不及全球排名第七的诺华公司一家（398亿美元）。

　　散：行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。大型企业（基本上等同于百强企业）仅占我国全部医药企业数量的1.83%。去年，我国百强制药企业前三强和前十强的药品销售收入比重分别为5.2%和13.6%，而国外高达16.4%和39.9%。

　　低：主要表现在盈利能力低、研发水平低。

　　盈利能力低：内资企业占全部医药企业数量的80%，而利润总额只占全行业的61.86%。去年，国内前三强哈药、石药、上药的净利润率分别为14.92%、11.96%和5.79%，而国外前三位强生、辉瑞、葛兰素的净利润率分别高达17.3%、16.8%和22.9%。整体而言，国内企业的净利润率在8%~15%左右，而国外达16%~30%。

　　研发能力低：在化学药领域，除齐鲁、恒瑞等少数研发主导型企业外，大部分企业的研发能力极低。目前，我国共有16695个药品标准、近17万个药品批准文号。除中成药外，自主研发、创新的西药寥寥无几。

　　同质化竞争：正是由于以上多、小、散、低的医药行业格局长期未能得到有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争。

　　那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？

　　一招鲜，吃遍天

　　Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本限于省内。由于受各种原因影响，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，规模长期徘徊在三五千万元。

　　经过仔细筛选，该企业发现结石治疗产品T的生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T，

　　该企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前，产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售额由多万元上升到近5000万元。

　　由于受资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业只会拼价格，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z药业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。

【析】差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的惟一选择

　　Z药业的成功之处就是成功地将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略”）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。它的发展历程告诉我们：只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出。

　　企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种作为其主导战略，要么把成本控制在比竞争者更低的程度，要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值，要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

　　众多的小型普药企业几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中化战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即差异化聚焦战略。

　　一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格、质量、功能、服务、技术等层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立了一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。

　　在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先进入衣食无忧的“小康”阶段。

普药制药企业营销思路推荐3

　　中国制药业在上个世纪90年代，经历了高速增长，医药行业一片“莺歌燕舞”，但是，医药行业的暴利诱使大量资本涌入，众多药厂建成投产，然而低水平重复建设，导致产品同质化竞争日趋严重，医药行业陷入混战之中，“挂金”销售成为制药企业市场推广的主要手段，药价高、看病贵成为社会难题。后，国家相关部门加大了对医药行业进行整顿的力度，先是GMP认证，后是药品降价、药品招标，到、整顿达到高峰，反商业贿赂以及“53号令”等一系列政策先后出台，再加上6000家药厂严重同质化竞争，许多药厂步履维艰，有的药厂甚至亏损、倒闭。20，医药行业累计亏损企业为1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额为44.63亿元，同比增长27.37%。

　　正是在这样的市场形势下，出现了第三终端热、OTC热、开发社区医疗机构热。然而，“热”过之后，冷静下来，制药企业发现除了投入大大增加、营销成本不断攀升之外，企业收获不大。

　　为什么？

　　原因就在于，开发第三终端也好，发展OTC也好，抑或是开发社区医疗机构，对于医药企业来说，就像是救命稻草一样，只不过是一种战术行为。

　　指导医药企业这种行为的，是长期以来处于医药行业高效益增长期的企业已经习惯了战术营销思想，即企业热衷于终端争夺战中的一招一式。但是，在新的形势下，医药企业发现这些招式越来越不灵了。

　　面对行业巨变，制药企业必须转型，改变观念，以战略营销思想代替战术营销思想，企业才能逐步走出困境。

　　医药行业的人士都知道，蜀中制药成功开发了第三终端，其市场开发可以称得上经典案例。

　　蜀中制药80%以上的销量来自第三终端，

《福布斯》中文版首次在华对中小企业“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。年，蜀中制药的销售额突破8亿元，成为国内最大的普药生产企业。

　　蜀中制药之所以能在第三终端获得成功，是因为蜀中制药把开发第三终端作为战略，而不是战术。

　　蜀中制药总经理安好义早在20就意识到必须避开与其他制药企业的正面竞争，转而开发广大城乡市场，也就是人们现在所说的第三终端，并在2006年明确提出“做精品平价普药”的发展战略。

　　给我印象最深的一件事是，在年召开的全国药品交易会上，我碰到了蜀中制药的人。他们虽然都统一身着西装，但是大多没打领带，西装皱巴巴的，与药品交易会上左手大哥大、右手手提电脑、西服革履的药品界精英们相比，完全是个乡巴佬。然而，就是这些令人尊敬的“乡巴佬”给我以极大的震撼！他们能住到乡镇那些不太卫生的小旅店里，而没有怨言。他们能够非常融洽地与乡镇卫生所的大夫打交道，而没有鄙视之意。反观我们那些药品界的精英们，他们能做到这一点吗？他们只配活跃在大城市里，住在豪华宾馆里。

　　仅从这一点上，我们就可以看到，蜀中制药销售人员的组成结构是与其开发第三终端的战略一致的。由此，我们也就不难想见蜀中制药成功的原因了。

　　著名管理大师彼得?德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：“战略决定结构，结构决定结果。”

　　蜀中制药确定了以开发第三终端为战略，而不是战术，因此，蜀中制药的组织结构、人力资源结构、产品结构、研发方向、成本结构等与其战略是一致的。而且，蜀中制药坚持了，不受市场上其他因素的诱惑，才成就了今天的辉煌。