关于方案公司

关于方案公司（实用4篇）

　　下面是范文网小编整理的关于方案公司（实用4篇），供大家赏析。

关于方案公司1

　　按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。

　　一、管理诊断情况概述

　　公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。

　　针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊

　　断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。

　　二、整改方案

　　公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。

　　（一）生产组织管理方面

　　重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。

　　主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。

　　诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间

　　长，合同兑现率不高的主要原因。

　　提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。 整改措施：

　　1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。

　　2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。

　　3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的.工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。

　　4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。 时间节点：以上各项措施在20xx年底前取得实质性成效。

　　（二）设备管理方面

　　重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。

　　主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。

　　诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。

　　提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。

　　整改措施：

　　1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。

　　2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。

　　3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。

　　4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。

　　5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。

　　6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。

　　7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。

　　8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。

　　时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。

　　（三）人力资源管理优化方面

　　重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。

　　主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。

　　诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。

关于方案公司2

　　一、考核目的

　　1、员工通过年终考核，对一年工作进行回顾并对照职位要求进行自我评价，总结经验、分析工作中取得的成绩和存在的差距，明确未来工作应该努力的目标和改进的方向。

　　2、部门通过年终考核，全面掌握并评价部门员工的工作绩效及能力表现；通过考核结果的沟通反馈，提高员工个人业绩，增进上下级的相互了解，加强工作配合与相互支持。

　　3、为干部评选、晋升、年度评优、培训计划的制定等提供依据。

　　二、适用范围

　　1、金融设备有限责任公司经营班子以外的员工，经营班子由总部组织考核。

　　2、年度工作在6个月及以上（不含试用期、实习期、见习期）且12月31日前在岗的已转正的员工，参与本部门的年度考核的强制排序；年度工作不满6个月的员工参与年度考核，但不参与本部门年度考核的强制排序。

　　三、考核周期

　　20xx年1月1日至20xx年12月31日。

　　四、考核原则

　　1、业绩导向的原则：年度绩效考核以年度工作业绩的完成情况以及工作态度等综合评价为主，素质测评作为干部评选/晋升、员工调动、培训计划制定、员工职业规划的重要依据。

　　2、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定性和定量相结合，用事实说话。

　　3、基于反馈的原则：直线上级需将考核结果及时反馈给被考核者，同时积极听取被考核者对考核结果的意见和工作改进建议。

　　4、逐级考核的原则：各级被考核者都由其直线上级对其进行工作绩效考核，跨部门考核的除外。

　　五、组织及职责

　　1、人力资源部

　　（1）负责制定年度绩效考核方案，组织各部门开展年度考核工作、组织相关部门对各部门考核结果进行审核、组织通用考核的实施。

　　（2）负责收集整理考核结果，报公司总经理办公会审核。

　　2、金融公司经营班子成员

　　（1）金融公司总经理办公会为金融公司年度绩效考核的决策机构，负责对各部门以及部门责任人（含副职）的年度绩效考核进行评价审核。

　　（2）负责提出所辖中心的年度绩效考核实施细则以及年度绩效考核工作的组织、督促，并对本中心内部的绩效考核结果进行审核。

　　（3）负责对所辖中心部门经理/副经理进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。

　　3、各部门

　　（1）各部门内部主管级（含）以上管理人员为各部门年度绩效考核小组成员，负责：

　　①部门内部员工年度绩效考核具体工作的组织与实施；

　　②并对各级主管的评定结果进行集体审议，之后再将结果上报至分管领导以及人力资源部；

　　③对所辖员工进行年度考核、评价以及考核结果反馈沟通。

　　（2）各部门经理负责本部门内部员工年度绩效考核工作的开展以及绩效考核结果的平衡。

　　4、计财中心等其他职能部门

　　负责配合公司年度绩效考核工作，根据需求提供所需的年度绩效数据。

　　六、考核方式

　　（一）考核要素

　　20xx年度绩效考核要素为年度工作业绩的完成情况、工作态度等综合评价以及素质测评等几个要素进行。

　　1、年度工作业绩的完成情况是指对员工20xx年岗位职责的履行情况以及20xx年绩效责任书的完成情况进行考核，是员工对团队以及部门业绩贡献程度的衡量和评价，是员工年度绩效考核的核心内容。

　　2、工作态度等综合评价是对员工工作主动性、责任心、服从性以及团队合作等方面进行综合评价。

　　3、素质测评是对员工的专业能力、沟通能力等进行评价。素质测评不作为员工年度绩效考核的内容，仅作为干部评选/晋升、员工调动、培训计划制定、制定员工职业规划的重要依据。

　　（二）考核内容以及权重比例

　　1、各部门责任人（含副职）考核

　　考核内容：20xx年绩效责任书考核*70%+部门季度考核平均得分*30%

　　2、签订绩效责任书管理人员

　　考核内容：20xx年绩效责任书考核*50%+季度考核平均得分*30%+综合评价*20%

　　3、其他管理人员和基层员工

　　考核内容：季度考核平均得分*70%+综合评价*30%

　　4、关于除部门经理外其他员工的综合评价，可采取员工述职、提交总结报告等形式对员工日常行为、工作态度等多方面进行评价。

　　5、季度考核平均得分的计算方式：

　　鉴于各部门的`日常绩效考核中，考核等级与考核分数之间无统一的对应关系，为统一开展年度考核，现将各部门的员工相同的季度考核等级统一转换为相

　　各部门经理将部门员工的季度绩效考核等级转换为相应的考核分数，再进行平均，具体示例如下：系统软件研发部员工张三和李四三季度考核等级均为B级：表现中上，那么张三、李四转换后的三季度的考核分数均为85分。

　　（三）年度绩效考核等级

　　年度绩效考核等级分为：A“优秀”、B“良好”、C“合格”、D“基本合格”、E“不合格”五个等级。

　　七、考核程序以及填写要求

　　（一）各中心年度考核实施细则

　　各中心分管领导参照本方案，根据各中心业务特点，明确具体的考核细则，经分管领导签字后，于20xx年1月7日前报人力资源部备案，

　　（二）20xx年12月工作回顾以及第四季度考核

　　20xx年1月1日到1月8日，人力资源部组织各部门开展12月份工作计划回顾以及第四季度绩效考核，并将员工的绩效考核结果报人力资源部。

　　（三）员工进行20xx年度总结

　　20xx年1月7日到1月9日各部门员工首先根据自己的实际工作情况对自己20xx年的工作进行回顾，并按岗位选择《员工20xx年度绩效考核表》，参照表格中的相关内容对20xx年工作进行总结，并递交至直线上级。

　　（四）20xx年部门绩效责任书考核

　　1、20xx年12月31日前，人力资源部完成对各部门20xx年绩效责任书的梳理，并将各部门为其他部门20xx年绩效责任书考核所需提供的考核指标的完成情况发送至相关部门；

　　2、提供数据部门需于20xx年1月7日前将提供的数据反馈至人力资源部；

　　3、人力资源部对各部门提供的绩效责任书考核指标的完成情况进行汇总，并于20xx年1月9日前将各部门绩效责任书的完成情况发送至各中心分管副总审核；

　　4、各中心分管领导于20xx年1月11日前完成对所辖部门20xx年绩效责任书的考核；

　　5、到20xx年1月12日，人力资源部将汇总各部门20xx年绩效责任书考核评分按中心汇总，报各分管领导审批。

　　（五）部门员工的年度考核

　　1、人力资源部将于20xx年12月31日前将按照《各部门员工20xx年度绩效考核成绩汇总表》将各部门员工20xx年前三个季度的原始考核得分以及考核等级反馈至各部门经理；

　　2、各部门经理于20xx年1月9日前将本部门员工20xx年第四季度的考核成绩填入《各部门员工20xx年度绩效考核成绩汇总表》，并将本部门员工的20xx年四个季度的考核成绩进行转换，填入到汇总表中“转换后考核得分”处；

　　3、各部门于20xx年1月4日到1月13日组织部门员工开展年度绩效考核；

　　4、各部门经理于20xx年1月13日前将《部门员工20xx年度绩效考核成绩汇总表》以邮件形式发送至人力资源部简芳邮箱，经审核、批准后，由人力资源部向各部门反馈。对于未按照要求进行考核的，反馈至各部门进行重新修订，直至审核通过。

　　5、审核通过的考核成绩汇总表经部门经理、分管领导签字后于20xx年1月14日前交人力资源部简芳处。

　　6、各部门员工的年度绩效考核表，待考核双方进行绩效沟通、签字认可后，于20xx年1月23日前报人力资源部备案。

　　（七）员工申诉

　　员工在收到考核结果后2天内，对不能认可考核结果的，需在“员工本人确认”“员工对考核结果的意见”一栏处写“不同意”并签字，并填写《员工年度考核申诉表》，写明申诉原因后直接报人力资源部，人力资源部在接到申诉表内的2个工作日内给出处理意见。逾期将视为员工对考核结果表示认可。

　　八、考核结果运用

　　（一）强制排序要求

　　1、各部门员工

　　各部门内部对员工的年度绩效考核成绩进行排序，根据排序顺序来区分考核等级，部门员工年度绩效考核结果强制分布比例与部门的年度绩效考核等级挂钩，具体挂钩情况如下：

　　机密文件，仅限内部使用

　　（1）S代表人员比例

　　（2）部门责任人（含副职）不参与本部门人员强制分布

　　（3）按强制分布比例计算人数时，计算的结果采取只舍不入的原则进行。

　　2、各中心部门以及部门责任人（含副职）

　　各中心领导在对所辖部门以及部门责任人考核时，考核结果应符合如下分布要求：

　　（二）年度考核结果运用

　　1、与年度评优相结合：年度绩效考核结果为合格以上的员工才有机会参加金融公司年度优秀人员评选。

　　2、年度绩效考核结果为优秀、良好的员工将优先考虑岗位调整以及员工晋升。

　　3、对于年度绩效考核等级为优秀、良好的员工，人力资源部将提出调薪意见，报公司经营班子审核通过后予以执行。

　　机密文件，仅限内部使用

　　4、年度绩效考核结果将与员工20xx年度绩效奖金的核算挂钩，具体挂钩方式另定。

　　5、各部门年度绩效考核强制排序的结果，将作为公司进行末位淘汰的重要依据。

关于方案公司3

　　为积极响应政府及相关主管部门关于开展全省安全生产大检查的工作安排，提升全县道路运输安全生产水平，推进道路运输安全，认真执行“全省安全生产大检查”活动，结合我司道路运输安全生产的实际，决定从20xx年9月对我司所属车辆开展自查自纠工作，制定本实施方案：

　　一、指导思想 坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产工作方针，按照省道路旅客运输“五个严禁”和州“八个严禁”、“十个一律”的要求，全面排查整治安全生产隐患，切实解决整治安全生产中存在的问题，有效防范和坚决遏制重特大事故的发生，使安全生产形势持续稳定好转。

　　二、组织领导 为切实组织落实好此次自纠自查工作，公司成立工作领导小组。 检查内容： 1、对所有客车车辆从业资格、驾驶员资质等相关手续进行排查。2、车辆技术状况是否完好，是否按时进行二级维护和例检。 3、安全生产设施、设备完好情况及日常管理维护、保养情况。 4、对从业人员及驾驶人员安全教育培训情况； 5、加大GPS动态监控，加大路检路查工作，排查重点线路、路段是否存在重大隐患。6、安全生产管理制度建立情况。 结合公司实际，采取多种方式对“自纠自查”行动做好宣传发动工作。统筹安排各项工作的实施，全面推进“自纠自查”行动各项工作的落实。

　　三、

　　1、严格执行驾驶员准入考核制度，严格录用三年无重特大交通事故、有相应驾龄资历、持有客运车辆资格证书、身体健康的驾驶人；严格录用服务态度较好，品学兼优的乘务员，待培训合格持证上岗。

　　2、清理客运车辆技术档案，驾驶员档案是否规范、齐全、有效，驾驶员各种证件是否齐全有效，车辆等级评定、二级维护、保险等是否按时间完善。

　　3、重点检查车辆技术状况，刹车、转向是否灵活有效，车辆电路老化和轮胎磨损情况，车辆大灯、转向灯、刹车灯是否有效；车辆是否配有一定量的灭火器及防滑设施；完善车辆日常安全检查和维护制度，明确专人对二级维护维修质量进行监督，检查强制二级维护制度是否得到有效落实，与符号资质的维修单位签订维修合同，清查不按规定项目维护、漏项维护或只收费不维护行为；严格落实乡下赶场车辆每日自检自查工作，是否认真填写“安全行车日志”。

　　4、深入开展安全教育、要对从业人员进行全面的安全教育，要把教育贯穿于日常工作之中，同时要定期组织驾、乘人员的安全培训教育学习，真正从思想上认识到“安全责任重于泰山”的真正含义，提高安全管理水平。监督驾驶员严禁以任何借口超员、超速及超出行政许可线路经营，严禁酒后驾车和疲劳驾驶，严禁将车交给其他未经公司核准的驾驶员驾驶，对作风差、安全观念淡薄、纪律涣散、违章操作的.驾驶员、乘务员要停止其从事运输工作。还要与司乘人员签订《安全责任状》，并且要让司乘人员熟知责任状的内容。对违法违章驾驶员公司将作出严格处理。

　　5、加强GPS卫星定位动态监管，查处违法经营行为，严格管理客运车辆运行线路、发班时间、发班地点，严禁串线经营、不按规定时间、指定地点发、争抢客源，严禁堵车垄断线路，私自开辟线路及未经验收的禁运线上拉客营运；要加大路面安全检查的力度，在路检路查中查看重点路段，严厉查处违章车辆、驾驶员的违法行为；严查易燃、易爆、腐蚀、禁运物口、人货混装及超员超速，发现及时纠正从业人员的违法、违规、违章行为，并对严重的进行限期整改。

　　6、强化企业的安全监管，全面落实安全生产主体责任，完善安全管理机构、配备专职安全管理人员,完善、健全各种规章制度、安全操作规程,对安全工作实施目标管理。 第三阶段：总结完善阶段（8月份）对本公司在“自纠自查”行动中各项工作进行全面总结。 对突出的各项安全隐患进行整改。

　　四、工作要求： （一）加强组织领导。公司“自纠自查”领导小组要明确工作任务，各负其责，各谋其位，切实将工作做实，努力夯实公司管理基础。 （二）注重活动效果。根据安全管理存在的突出问题和薄弱环节，抓住重点，深化措施，确保各项工作取得明显成效。 （三）加强宣传和信息报送。做好活动的宣传工作，加强舆论引导，构建良好的活动氛围。

关于方案公司4

　　为了确保集团不因出现突发事件而遭受巨大的经济损失和信誉损失，最大限度地化解可能引发的经营风险，特制定本方案。

　　一、目的

　　应急方案是指针对本集团发生突发事件，可能导致人身安全和集团财产受到威胁或者业务出现差错、停顿而采取的应对策略，以保证人身和集团安全或将损失降到最低限度而采取的一系列预防、抢救和恢复业务运行的完整措施。

　　二、应急组织及职责

　　设立应急指挥中心。指挥中心负责人实行一把手负责制；成员由各部门经理、主任担任。

　　组长： 副组长： 成员： 应急指挥中心的主要职责是：

　　（一）组织制定相应的应急方案；

　　（二）根据应急方案对各实施环节组织做好相应的准备；

　　（三）组织进行应急方案的操作演练；

　　（四）决定启动或停止应急方案；

　　（五）组织恢复正常工作。

　　三、突发事件的内容

　　（一）集团内部发生的突发事件

　　1.职工在上班期间发生重伤、死亡或者急性中毒事故。

　　2.火灾、爆炸事故。

　　3.车辆发生重大以上交通事故。

　　4.工人罢工或群殴。

　　5.重要生产设施、物资材料被盗、或损坏。

　　6.部长以上管理者或重要岗位员工被绑架、被拘留、逮捕。

　　7.其他足以影响各部门或公司生产经营正常进行的事件。

　　（二）与本集团业务相关的其他行业发生的突发事件

　　1.重大火灾、爆炸事故。

　　2.工人罢工。

　　3.董事长或总经理突然重病或死亡。

　　4.其他足以导致与我集团业务密切相关的公司、政府部门停产停业的事件。

　　四、突发事件的处理程序和措施

　　（一）迅速报告。当事人或知情者应立即向集团办公室报告，办公室根据情况提出处理意见或报总经理批示。重大紧急情况可直接向总经理或董事长报告。

　　（二）单位发生安全事故后，现场最高负责人即为临时总指挥，一面迅速报告，一面采取有效措施组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失。

　　（三）要注意保护现场，防止故意破坏事故现场、毁灭有关证据。

　　（四）应急指挥中心接到报告后，应根据报告内容，迅速做出反应，提出应急措施。

　　（五）职工发生重伤、死亡或者急性中毒事故时，应立即送往就近的救护、医疗单位抢救。

　　（六）发生火灾、爆炸事故，要立即切断事故点的电源，然后一面组织灭火，一面报火警。

　　（七）发生重大以上交通事故，应立即电告交通管理部门和保险公司。车队队长、公司分管副总经理应立即赴现场组织抢救。

　　（八）重要生产设施、物资材料被盗，应保护好现场，并通知公安部门。

　　（九）发生部长以上管理者或重要岗位员工被绑架、被拘留、逮捕事件，应立即指定临时人员代理，不得停工、停产。

　　五、应急准备

　　应急方案的基础是准备。只有做好各种情况下的应急准备，才具备应急处理的基本条件，才能在各种紧急情况下以不变应万变。

　　（一）应急人员准备

　　各公司应做好应急人员的调配、培训与演习，并形成文件或材料，以明确职责，防止走过场，保证在出现事故时，能按行动方案应急。

　　应急人员应包括主要业务部门的代表、相应职能领域的专业人员、业务连续性及灾难补救方面的专家、业务分析人员、业务及技术人员等，负责应急方案的实施，处理各种各样的技术问题。保证在关键时刻应急组织和人员立即可调遣到位。

　　应急人员必须严密组织，职责分明，有应急处理能力，了解职责范围内的应急方案，能在关键时刻履行职责。

　　做好各类应急人员和各项核心业务的应急演练，发生突发事件时，能按行动方案应急。

　　（二）应急物质准备

　　按照各种业务过程，必须做好应急物质准备，主要包括：车辆、重要生产设施的备用元件、通讯联络工具等。由办公室负责配备和调配。

　　（三）应急方案的测试

　　应急方案的制定是理性思维与业务经验相结合的`结果。其执行结果的正确性、有效性必须经过实际验证。而在执行应急方案之前，采用建立模拟环境，进行全面测试，是一项有效的方法。通过应急方案的测试，可以评估应急措施在发生突发事件时是否发挥预期的作用以及能否在特定的时间段内顺利实施。通过测试，完善应急方案，对所需达到的目标和实际结果的对比来分析测试结果，确认应急方案应有的功能，对应急方案进行必要的修订和完善。

　　（四）应急方案的培训

　　培训的目的：为实施应急方案培训人员，提高应急机构人员应急处理的水平。

　　培训要求：被培训人员要达到理解应急方案内容，明确个人职责的目的。熟悉本岗位的具体操作内容。

　　（五）应急方案的演练及验收

　　通过在模拟环境中操作，检验应急方案是否可行；

　　提高应急人员实际操作的熟练水平。演练由应急指挥中心统一组织，监控中心提出演练方案及演练内容，并演练全过程，进行跟踪和记录。通过演练，要达到确认岗位、人员、责任。提高组织指挥、应急处置、快速反应的能力。