建立成本管理体系的思路与模式

建立成本管理体系的思路与模式3篇(如何建立成本管理体系)

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建立成本管理体系的思路与模式1

　　建立供应商管理体系，降低采购成本

　　供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。通常情况下，供应商认证应该由采购（或专门的资源开发）部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况；技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力；质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。

　　1、质量体系审核 是否实施ISO9000体系。质量保证：1）供应商控制缺陷的方法。2）供应商内部审核体系是否有效运行。3）供应商是否实施了有效的质量评估工具。4）产品可靠性控制。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等；是否有预防措施、统计学过程控制；设备的校准是否处于受控状态。

　　2、技术审核 是否有足够的开发能力；研究开发投入的比例；设备是否先进；应用软件是否全面；生产中是否有统计过程控制(SPC)；对于关键环节来说，Cpk是否大于等等。

　　3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图；是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划；是否存在减少供货周期的计划流程、目标；是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。产品停产计划(EOL)流程如何；是否提前一年通知客户。是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。是否有本地技术支持，24小时服务。

　　4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。目前的生产负荷比例、生产能力。供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。是否有严格的环境控制程序，及实施记录。

　　5、成本审核： 如何进行供应连管理；是否实施ERP系统。是否有成本控制的记录、计划存在。是否可以提供详细的产品成本分析报告。电子化管理的程度。库存周转状况。在设计阶段开始供应商管理 如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。无论哪种情觯詈枚荚谘蟹⒔锥慰际凳┕┯ι坦芾怼＠纾彻就痹诒本⑸虾！⑽靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘≡衲Ｄ馄骷笨赡芑嵫≡馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝；在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星；而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。供应商评审和分析 对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点： 价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例；过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。质量分析：关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。服务分析：按时交货记录的次数，比例。技术支持：免费样品、技术培训的记录等。器件分析 器件分析是供应商策略管理的重要部分。对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存？不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。降低采购总成本的几种方法 1）从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。2）元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商，完全没有优化；或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求；商务上的谈判则由销售工程师完成。3）国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。4）树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。5）合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。如何才能获得最好的合同价格，并保证供货？除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。

建立成本管理体系的思路与模式2

　　职位职责 ．总经理

(1）在公司内传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

(2）制定公司全面管理体系方针，批准公司管理目标、指标的实施．

(3）任命管理者代表，并领导全面管理委员会监督全面管理理体系的运行，定期召开管理评审会议。

（4）确保提供全面管理体系的实施与保持所需的资源。2 ．全面管理委员会

(l）以总经理为首，各部门经理组成，领导全体员工贯彻执行公司的管理方针，实现公司的管理目标、指标。

(2）对公司的管理目标、指标的制定及完成情况进行评审。

(3)监督全面管理体系运行，定期进行管理评审。．管理者代表

(l）负责结合相关体系标准建立公司的全面管理体系。

(2）负责全面管理体系在所有职能部门的实施和保持

(3）负责组织各部门制定管理目标和指标，并提交全面管理委员会。

(4）负责组织进行全面管理体系审核，并监督纠正措施的完成。

(5）向全面管理委员会汇报全面青理体系的绩效以供评审。

(6）确保在公司内提高满足顾客要求的意识。

(7）组织协调公司内外的全面管理体系相关事宜。．安委会

(1）协助管理层组织、推动公司的安全生产和劳动保护工作，宣传和贯彻国家有关安全生产的方针、政策。

(2）建立、健全各级安全生产机构，协助部门、车间搞好安全文明生产。

(3）配合相关部门经常、有计划地对员工进行安全生产教育和培训。

(4）组织日常的安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决。发现重大隐患时，有权责令停止生产，并立即上报公司管理层。

(5）参与重大事故的调查处理，负责事故的登记、统计、分析和报告。协助有关部门采取预防措施，并督促其按时完成。

(6）组织总结和推广安全生产的先进经验。．部门经理和主管职责

(l）协助制定管理目标和指标，并向员工传达管理方针、目标和指标。（2）制定相应的管理方案井确保共有效实施。

（3）开展本部门质量要求、环境因素和职业安全卫生风险的识别与控制

（4）组织本部门有关质量、环境和职业安全卫生的培训，提高员工的意识

（5）协助全面管理体系审核，对本部门发生的不符合规定的行为采取纠正和预防措施。(6）向全面管理委员会汇报本部门的管理绩效以供评审．基层人员职责

(l）理解并执行公司的管理方针，积极参加有关教育和培训，以提高质量（2）环境保护和职业安全卫生方面的意识。

（3）认真学习有关文件，了解本岗位的质量要求、环境因素和职业安全卫生风险，按文件规定进行作业活动。

(4）报告工作中发现的实际或潜在的不符合．采取纠正和预防措施，主动提出工作改进的建议。

　　职能职责．

　　1、质量保证

　　质量保证主要由质星管理部负责

(l）负责全面管理体系的建立、实施、监督和审核，确保全面管理体系的有效性和符合性(2）组织各部门进行质量要求、环境因素和安全卫生风险的识别、评价

〔 3）确定适用的法律法规及相关方要求，建立获取渠道并评审其符合性

(4）推动管理方针的贯彻及管理目标、指标的达成。

（5）主导管理体系文件、记录及有关资料的建立、健全和控制

(6）汇总，统计分析客户 信息．负责客户满意度的测量和评价

（7）协助对供应商的质最、环境及职业安全卫生等方面进行调查，评估，对其实施控制或施加影响

(8）必要时组织编制质量计划。、进货检验

　　进货检验主要由质量管理部负责，业务市场部和供应管理部辅助实施（1）负责生产材料的入库检验，防止不合格品的流人：

(2）负责供应商质量管理，协助对供应商施加环境、安卫方而的影响

（3）负责进货质量问题的分析、反馈、跟踪和确认

(4）协助国产化工作，负责供应商样品的检验。．产品的检验和试验

　　产品检验和试验由质址管理部、生产部、客户服务部负责

(l）编制产品验收标准．进行产品的检验和试验，保证交付产品的质量。

(2）对生产过程进行监侧，协助车间提高工序能力。

(3）对实际生产质量进行统计分析，提出改进建议。

(4）协助处理客户投诉的质最问题，协调、监督质量改进活动及所采取的纠正和预防措施。

．计量设备的控制

　　计量设备的控制由质量管理部负责。

(l）负责计量设备的校准、维护及管理

(2）编制计量设备的使用及安全操作规程，保证其可靠性、安全性.项目管理和工程

　　项日管理和工程主要由生产部负责

(l)与相关职能那门确定项日的执行计划。

(2）项目跟踪、协调和控制．确保项目的执行符合公司规定和公司要求。(3）为市场销售提供正确的技术信息（包括技术文件和资料）。

(4）参与评审客户对产品的要求，并按要求进行工程设计，将其转化为技术规范，为采购、生产、检验、安装、运输及服务等提供依据

(5）在分包情况下，向业务市场部提供合格分包方名单．并为分包方提供必要的技术支持和确认。

(6)项目总结评价

　　6．生产计划

　　生产计划由生产部。

(1)生产部根据合同通知单制定生产计划，安排采购、生产、检验、包装和交付等。(2)根据定单或市场预侧安排生产计划。．生产车间

　　生产车间由各生产部和质量管理部负责。

（l）根据生产计划安排生产，保证产品质最、提高效率、降低生产成本。

(2）策划产品生产过程所需的工序及顺序，并编制相关工艺文件。

(3）设置质量控制点，对过程参数进行监控，开展质量改进活动。

(4）及时反馈生产中的不合格品，对不合格品采取纠正预防措施。

(5）负责生产设备及辅助工几的管理

(6）协助开展质量要求、环境因素及职业安全卫生风险的识别、评价工作，并对其加以控制。

(7）对员工进行质量、环境及职业安全卫生方面的培训和教育，提高员工意识。

(8）及时将安全事故报送安委会，协助调查分析、提出处理意见，执行改进措施．．仓库

　　仓库由各生产部负责。

(l）验收生产材料，防止未经检验或检验不合格的原材料和物品人库。

(2）对物料的收、存、领、发、退、搬运作业进行控制。

(3）进行年终盘点、分析和总结。

(4）做好仓库的防火安全工作。

(5）对仓库作业造成的环境影响按相关作业指导书加以控制

　　9．客户服务

　　客户服务由客户服务部负责

(I）负责系列产品的安装、调试及维修。

(2）负责系列产品的交接，以利于销售及财务部门的工作。(3）负责客户投诉的处理。

(4）收集客户对产品等的抱怨和服务要求，汇总分析后传达给相关部门以利改进，协助开展客户满意度调查。

(5）向保修期外的客户或新客户提供工程改造、维修维护、零配件供应等有偿服务。

(6）对现有及潜在的客户进行产品、技术、维护保养等方面的培训，满足客户要求．采购采购 由供应管理部负责

(I）根据需求进行物资和服务的采购

(2）负责采购订单的跟踪、收货，办理付款手续等。

(3）负责就采购物质的质量问题与供应商展开交涉。11 ．供应商管理

　　供应商管理由供应管理部负责

(l）负责调查供应商的质量、环境及安全卫生等方面的管理绩效，选择合适的供应商．对其管理绩效进行监督、施加影响。

(2）与供应商积极沟通，及时向供应商反馈我方的意见，确保供应商能及时作出响应。12 ．包装、运翰、交付

　　包装、运输、交付由供应管理部和业务市场部负责。

(1）负责产品的包装及运输，确保产品按合同要求交付给用户

(2）控制包装、运愉过程，减少对产品质最、环境和人身安全的负面影响

（3）负责对包装、运输供应商的质量、环境和职业安全卫生方面的管理绩效施加影响

(4）负责装卸、运愉设备和工具的使用、维护和保养 13 ．标准化

　　标准化山技术开发部负责。

(l）收集国内外标准化信息资料，确保公司产品符合该家有关法律法规及行业要求。

(2）组织制定、修订企业标准，建立并维持企业标准体系。

(3）参与技术改造和技术引进的标准化工作，提出标准化要求，负责标准化审查。，培训

　　培训由人力资源部负责。

(l）组织制定公司培训计划。

(2）组织开展培训工作，提高全体员工的质最、环境、安全卫生意识，确保员工具有相应的能力，并建立培训档案。．信息系统

　　信息系统由信息系统部负责。

(I）负责汁算机网络系统的安装、维护和管理，确保所有数据的完整性、安全性及准确性：(2）对网络用户进行技术支持和咨询答疑，并开展必要的培训。

(3）根据不同用户的要求，进行应用软件的开发。．财务

　　财务由财务部负责

(l）进行财务管理，并促进全面管理体系绩效的提高(2）为全面管理体系提供财力资源。

　　有关质量成本管理的部门职责

　　1、质量管理部

(l）牵头组织质量成本管理工作，开展相关培训；

(2）编写质量成本管理指导文件；

(3）确定质量费用科目；

(4）收集、统计、核算和分析质量成本数据，定期提交质量成本的报告；

(5）根据质量成本的综合分析结果，协助责任部门制定适当的质量改进计划．并协调、监督实施；

(6）组织落实、监督、考核质量成本计划；

(7）对有争议的质量成本责任作出仲裁。．财务部

(1）提供与质景成本相关的原始凭证、数据；

(2）审核质量成本报告并进行质量成本经济分析：．生产部

(l）负贵本部门的质量成本管理，提供质量成本数据（主要是内部损失成本），提出改进措施；

(2）对质量成本报告分析的有关质量问题，从工艺、技术角度，提出改进措施并实施；

(3）开展必要的培训，提高基层人员质量意识。4 ．客户服务部

(l）负责本部门的质量成本管理，提供外部损失成本数据；

(2）及时反馈客户现场服务中发现的质量问题．协助提出改进措施．降低外部损失成本。5 ．人力资源部

(l）与质量管理部配合．组织质量成本方面的培训，并将质量培训信息（如参与人员、培训所耗时间及费用等）提供质量管理部；(2）负责提供与质量成本有关的数据；

（3）配合执行相应的质量成本控制、考核措施。

　　分析有关质量问题 质量成本核算体系的建立

　　公司质量成科目设置表

　　质量成本核算内容明细表

　　质量成本核算的总分类帐和明细分类帐的设置：

　　公司质量原始凭证及传递设计： 返工单

　　废品报告单

　　退换货报告单

　　返工单传递程序

　　废品报告单传递程序

　　退货报告单传递程序

　　公司质量成本核算体系运作程序

(l）依据公司质最成本三级科目设置表和公司质量成本核算总分类账与明细分类账．建立质量成本核算账簿

(2）依据公司质量成本核算原始凭证及其传递程序设计，建立公司质量成本相关科口核算体系；

(3）依据公司财务会计明细科目对应设置表，调整公司财务会计明细科目；

(4）财务会计核算期，利用原始凭证返工单、废品报告单、退换货报告单核算返工损失、废品损失、退换货损失等质星成本二级科目，并记录于相关账户；

(5）财务会计核算期术，依据公司财务会计明细科目对应设置表，利用相关财务会计明细分类帐记录．启用质量成本会计核其账薄，建立相关质量成本明细分类账记录；

(6）进行最终汇总。

　　质量成本分析 质量成本报告 质量成本预测 质量成本计划 质量成本控制

建立成本管理体系的思路与模式3

　　王小姐：你好！

　　昨天我把自上次雷总所布置“关于建立成本管理体系”事宜，打印给了你，请你阅后，烦转给雷总，我认为公司各项成本费用的高低，主要受公司经营管理水平的制约，反过来说，公司各项成本费用居高不下，又会影响公司的生产经营管理水平和生存发展，如果公司确定了降低成本的目标，公司内部生产经营管理的各个部门都将受到该目标的约束，这种约束会使技术部门努力寻求产品设计的成本最低方案和工艺标准，求得技术与经济的最佳统一；使生产部门尽可能优化生产的组织和方法，求得效率与费用的最佳统一；使质量部门根据成本、价格与质量的相互关系来确定最合适的质量标准，求得质量与效益的最佳统一；使采购部门在保证生产需要的前提下，尽可能地节约储备资金，求得资金与生产的最佳统一。

　　实事预算管理，可以说是将储备责任制落到实处行之有效的方法之一，可以把降低各项储备任务或目标的责任落实到各个部门、层次和执行人，使这些部门既要有承担降低成本目标之“责”，执行降低成本目标之“权”，又有获得完成降低成本目标之“利”。

　　如您们认为可以推行的话，敬请您们多给予关注和支持！！

　　致

　　礼

　　王定勇

　　2007年7月21日