人力资源管理调查报告
人力资源管理调查报告(集合11篇)
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人力资源管理调查报告1
在企业人力资源管理中,“培训与激励”这两个环节具有重要作用,对于建设一支高素质的职工队伍与发挥职工的工作积极性有着直接的联系。我通过实地参观、了解和询问的方式对一家企业进行调查,现将调查情况报告如下:
一、企业基本情况
该企业全称是XX县XX机械有限公司,属民营企业,占地面积近1万平方米,职工200余人,生产产品为纺织机械,年产值5000万元,经济效益与职工待遇在当地属于中等。企业人力资源管理归属企业办公室管理,由企业办公室主任兼管人力资源管理。企业人力资源管理权在公司,办公室是具体操作和管理者。
二、企业人力资源管理现状
1、缺乏高素质的经营管理人才
企业需要人才,更需要高素质的经营管理人,否则企业的发展只是一句空话。“科学技术是第一生产力”,专业技术人才受到重视是理所当然。但是,经营管理人才的重要性也不可小视。该企业管理者是技术起家,存在重技术、轻管理。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,是“吃闲饭”,因此不予重视和培养。所以,该企业缺乏高素质的经营管理人才,即使有也往往留不住。
2、人力资源流失严重
随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。但是,如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失,不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。由于种种原因,该企业人力资源流失严重,特别是优秀技术人才与经营管理人才流失比一般人员要多。
三、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题
1、人力资源培训落后
在对人力资源的使用上,该企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只关注对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。另外,企业重视对厂房、设备的投入,认为这是自己的财产,看得见。对人力资源培训不重视,一是认为生产忙还是生产要紧,不肯抽出时间培训;二是认为资金紧张,不愿安排资金培训。总之,人力资源培训落后有多种因素,但最根本的一条还是企业领导不重视人力资源培训。
2、激励手段单一,缺乏科学的激励机制
该企业在员工激励认识上存在误区:注重人力资源职位的提升,忽视人力资源专业技能的发挥。该企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据,存在重技术轻管理的现象。此外,该企业基本上还是执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度,经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励,没有最大限度地发挥出来。
四、“培训与激励”存在问题的原因
“培训与激励”存在问题的原因一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才,技艺精湛的工人也是人才;不仅受过系统教育的人是人才,从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。然而企业在人才认识上总是模糊的,没有一个明确的标准。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事科”或“人事部”的牌子换成了“人力资源部”,但思想上还停留在传统的人事管理的层面上,换牌子仍然是换汤不换药,换牌子不过是赶时髦,求新鲜。现代人力资源管理的核心是“以人为本”,它不仅涵盖了传统人事管理的内容,而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发,视员工为最宝贵的资源,用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择,关心他们的需求,帮助他们自我完善,实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长,实现了企业与员工的“双赢”。而现在的企业很多还是以为人力资源部跟以前的人事部门一样,是招人管人的,而没有想到人力资源部主要是为人提供服务。
五、企业人力资源管理中“培训与激励”存在的问题的思考
1、重视人力资源培养与开发
成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入。他们认为,只有人力资源的潜能得到开发,企业的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的企业,更是要重视人力资源培训,把人力资源培训经费列入年度预算,做到舍得投资,舍得开发,舍得培养,真正把人力资源转化为人力资本,进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前,应分析企业现有人力资源结构,结合未来发展需要,科学地设计培训体系,建立并完善培训与用人相结合的机制。
2、人力资源的考评与激励
在人力资源管理方面,企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段,具体可以下两个方面开展工作:
(1)建立科学的绩效考核体系。使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评。建立科学的绩效考核体系,包括目标任务、任职标准、考核制度。绩效考核体系建立起来,必须公布实施,而不是仅仅装潢门面。同时在实施时,应严格照章办事,而不是说说一套,做做一套,还要防止企业领导的一句话随意就改变绩效考核体系,到最后,还是企业领导说了算。这样,即使建立起科学的绩效考核体系也是空的,没有一个员工会相信它,当然也达不到绩效考核的作用。目前凡是员工积极性高的企业,一般都建立了科学的绩效考核体系,并真正实施,做到与个人收入挂钩。
(2)建立适合企业的激励机制。激励,是指通过满足员工的需要使其努力工作,实现组织目标的过程。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在,清楚了解到在企业中应扮演的角色,最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。根据该企业的具体情况,主要有以下几种激励方式:
A薪酬激励。企业可以通过工资、福利以及股权等方式,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关,愿意为企业整体利益服务。不过,这种激励如果过量的话,会加大企业的负担,对企业的长远发展不利。因此,薪酬激励必须与精神激励相结合。在薪酬激励中必须做到慎重,即考虑薪酬激励仔细不轻易,薪酬激励出台必须实行,不得半途而废,否则尽失民心,下次再实行薪酬激励则无人相信。
B精神激励。精神激励包括对企业员工的尊重、理解与支持,信任与宽容,关心与体贴。正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。企业如果做到真心为员工着想,就能够充分调动员工的积极性。当然使用精神激励也要适可而止,不能长时间运用,毕竟精神激励是务虚的,最好的方式是精神激励和薪酬激励交替使用,达到企业与员工的双赢。
C事业激励。人都有强烈的成就动机,以科技人才为例,他们都希望在专业上有所建树,对提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。因此,对他们来说,事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华,让他们创造事业后获得成就感与荣誉感。
D企业文化激励。企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励,反过来又促进企业形象的自我完善。
人力资源管理调查报告2
调查时间:20xx年1月11日――20xx年1月15日
调查地点:沈阳市
调查目的:了解人力资源管理专业的大学生的就业情况及就业时应该考虑的问题 调查内容:沈阳各高校
1.调查概况
随着企业竞争升级为人才的竞争,人力资源部门的重要性日益凸显。人力资源管理成为目前职场上的明星职业,想从事人力资源管理的人越来越多,人力资源管理国家职业资格考试越来越热。随着世界经济的持续发展和科学技术的突飞猛进,人力资源管理工作已成为现代企业的重要管理工作之一,正在全球范围内得以迅速发展。国际一流公司中,人力资源管理已成为最核心的管理技术。 目前人力资源管理人才已被列为我国12类紧缺人才之一。为争夺有限的人才资源,不少著名企业开出数十万年薪,公开招聘人力资源总监等。市场经济就是竞争的经济,而市场竞争,归根结底就是人才的竞争。
据调查,人力资源管理专业学生就职企业分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织)10%。可见招聘企业主要集中于金融保险业、咨询服务业、快速消费品行业等热门和具发展潜力的行业,而传统产业如医疗设备、耐用消费品、电子技术、制药、生物工程等,依然没有能够表现出对人才的较大需求,这些行业人才已较为饱和,人才需求也相应不多。调查认为,在未来1到2年内,这一基本格局将不会有太大的变化。
2.报告主体
(一)人力资源管理人员的成长阶段
在作职业规划以前,应该先了解一下作为一名人力资源管理专业人士必须经历的五个阶段。
起步阶段:从学校毕业后的第一个五----六年,开始慢慢了解社会及学习工作的方法,建立自己的社会关系和信誉度。大多数人在这个阶段往往雄心勃勃、非常自信(有些自负),许多事情都在尝试阶段,薪酬水平也较低。但现实常令他们感到失望,自然也谈不上什么可以炫耀的成绩了。这个阶段应脚踏实地的学习实践知识,有意交往一些前辈(有水准的),不断总结经验教训,找出自己的优势项目,挖掘自身潜力,为今后的发展打下良好的基础。
成长阶段:第二个五----七年,这时候你已经熟悉了一个领域,有一定的专业水准,不论职位及水平都处于逐步向上提升中,薪酬水平也在逐渐提高。但同时你的机会也较多,跳槽的可能性较大,若机会把握好,将为下阶段的加速提升创造良好的平台。此阶段对于你的专业知识必须十分熟悉(属于知识大补阶段),对它的发展方向要有前瞻性,同时开始形成自己的专业人际网络,拓展自己的人脉关系网------特别指的是33岁至40岁的人士,你的人脉竞争力要十分的强劲(这是你的优势项目),只有这样才能为个人下阶段的提升打下坚实的基础。
成熟阶段:此阶段可能会持续相当长时间,这要因人而异。你的职位及专业水准达到或即将达到了你的最高点。事业基本有成,或达到了一个大家公认的较高水平(专家级)。这时你做任何事情,更多的是依靠你的经验,考虑问题所受到的牵扯较多,对薪酬的要求大大增加,相反你的求知欲正在逐步的减退。
将退休阶段:退休前的三至五年。随着薪水和地位达到个人人生最高点,就开始逐渐失去工作的愿望,并为退休后的悠闲生活考虑了。
现在的社会正处于急速转型时期,机会是非常多的,就看谁能把握住发展趋势(当然是有准备之士)。所以每个人应在自己的成长阶段努力学习,知识领域尽量宽一些,特别是人脉竞争力要强一些,最好保持自己在一些方面领先别人一步,否则快鱼总是先吃掉慢鱼。
(二)人力资源管理人员的发展途径
最后从现在人力资源管理人士的发展途径看有哪几种,可供大家进一部探讨。实在地说,人力资源管理的前景是非常广阔的,职业生涯的道路也是很宽的,一个勤奋工作的人力资源管理者他受益的首先是眼界的开阔,他所接受的教育也是最新最强的管理理念和知识,很有前瞻性,其发展道路应该有以下几个方面:
1、成为知识管理总监
2、做培训师
走这条路的人士逐渐多了起来,但要分析成为培训师的条件,从现在市场上已做得较好的人士来看。首先,你最好是某名牌大学的硕士以上毕业生;其次,你曾在世界知名的外资企业或国有著名的企业工作过5-8年,且是高管人员(部门经理以上职位);第三,有丰富的培训经历和相关工作业绩(给某某大企业做过培训);第四,有良好的口才,亲和力较强;第五,在某一方面真正有自己的一套行之有效的实施办法(这就是实力,也是最重要的一点)。
3、进入公司决策层
成为管理整个公司行政事务的副总、总监、总经理助理等高职,在中国现在这个市场方可有实施你的人力资源战略管理规划的条件,真正体现作为战略伙伴关系的地位和作用。要做到这个职位,本人要有高超的内外部平衡能力(即内部政治),但真正能达到这种水平的人,真可谓凤毛麟角。可是你若从事销售工作,同时销售业绩较好,反而可以在短时间内上升到高层主管。许多例子说明大公司的人力资源总监,往往都是先从销售做起,有了优异的成绩后,才逐步走上高级领导岗位,有业绩才是最好的证明。
4、成为管理咨询师
自己或同朋友成立一家管理咨询公司,利用自己丰富的管理工作经验这一优势,对一些企业进行管理诊断咨询,及时发现问题,减少人为管理失误带来的损失。同时,要对各种管理案例要熟悉,特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。但你若没有著名公司的相当工作背景,刚开始创业则比较困难。
5、成为人力资源管理某方面的专家
人力资源管理设计了许多方面,如:招聘、绩效管理、薪资管理、人力资源测评、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等,这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。要成为某一行的专家就要有十年磨一剑的思想准备,须有达到这个市场前三名的志向,否则不做。
6、成为人才分析师
这是国家近几年就要实施认可的职业资格考试,它的出现将是我国人力资源管理逐步开始走向规范化一个标志。要成为合格的人才分析师,需要有多年从事人力资源管理相当丰富的实践经验,并同各人才市场、猎头公司、著名企业的人力资源经理/总监有良好的合作关系,同时具备较高的学识水平,所以此职业进入门槛较高,但发展前景较好。
7、成为猎头
利用自己各方面的人力资源界的关系,及对企业欲招聘人员的了解,可逐步形成某方面的专业猎头。
8、劳动争议处理专家和法规咨询专家
由于工作关系会经常处理一些企业人事劳动纠纷,随着时间的推移,逐渐积累了处理这方面业务的实践经验,若你本人喜好研究这方面的案例,将对从事这方面的工作大有益处。当然,你必须对相关法律不仅有浓厚的兴趣,且有一定的研究,并愿在此方面发展下去。
9、转换职业
现在许多从事HR的人士因各种原因正考虑转换职业,谋求新的发展。人力资源管理的发展状况远没有达到人们期望值,在单位里出成绩较慢,不宜显现,与其他一些行业的发展相比较有一定的滞后性。需要经过一个较长时间的发展(与市场经济的发展水平较低有关),才可能有大起色。这需要大家长期的共同努力,方能产生效果。
3.报告小结
在人才竞争趋于全球化的今天,人力资源开发与管理的工作显得格外重要,做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提,而对人力资源管理者的能力开发,则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划,员工招聘选拔,绩效考核,薪酬福利,培训开发,劳动关系协调等工作。判断其是否合格的标准是:懂得人力资源的专业知识,能够完成人力资源的实际管理工作,还能不断开发人力资源并且创造价值。人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制活动的一门学科。它是研究在组织中人与人关系的调整、人与事的配合,以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率,实现组织目标的`理论、方法、工具和技术。人力资源管理专业要注重培养的基本目标是:德、智、体全面发展,掌握国际、国内现代人力资源管理理论、方法,了解人力资源管理最新成就,能熟练运用计算机技术与外语,能实施现代人力资源管理运作(偏重微观),具有较强的动手能力、知识面广、适应性强的复合型现代人力资源管理人才。
人力资源管理调查报告3
《中国企业人力资源管理》正式发布,4月24日将在北京举办"中国企业人力资源管理发展暨调查成果发布会".
XX年8月,国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合举办了"XX年中国企业人力资源管理现状调查",采用问卷调查和访谈对中国企业人力资源管理的状况进行了大规模的调查。
"中国企业人力资源管理现状调查"于XX年8月开始,截止于11月底,有近15000余家企业参与调查,由于统计对数据要求较严格,最后用于分析的有效问卷为1883份,从有效样本地域分布看,基本覆盖了全国各省市。
国务院发展研究中心企业研究所组织众多人力资源管理专家,通过对参与调查企业的有效样本进行数据统计和系统分析之后,完成了《中国企业人力资源管理》。该按照现代企业人力资源管理的功能模块,分为制度建设、岗位管理、人员招聘、绩效管理、员工培训、薪酬福利、社会保障、高层管理人员等八个部分。现将《中国企业人力资源管理现状》各部分的摘要汇总。
制度建设现状
内容通过对国内企业人力资源管理制度建设总体情况、不同背景企业人力资源管理制度建设状况及建设途径分析,并对不同背景公司在人力资源管理制度建设方面的差异比较,认为中国企业在"人的管理"方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期,强化现代企业人力资源管理制度建设,尤其关心员工职业发展"的战略性人力资源管理势在必行;不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。
企业人力资源状况
内容我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员;企业人员规模越小,人力资源管理人员配置越多。
岗位管理现状
内容我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致,但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整,且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。
劳动用工招聘现状
内容提要:我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明,中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高,但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规;西部企业弱于制度建设,中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。
人员绩效考核现状
内容人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于"奖金分配"和"调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广,但执行不力,考核实施效果一般。企业规模越大,人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。
企业员工培训现状
内容通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析,发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低,现有的培训脱离实际,有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。
薪酬管理现状
内容我国大部分企业员工对薪酬表示满意;大部分企业在薪酬管理上实行分类管理,技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同;长期激励的主要形式是虚拟股票;多数企业人均月收入在800~2500元之间,多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下;企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。
相关社会保障现状
内容社会保障制度是企业人力资源管理的重要政策环境,调查发现,各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距,而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革,加强执法和监督,为企业创造更公平的市场竞争环境;企业也要提高认识,贯彻落实各项社会保障制度,从长远的角度考虑人力资本投入,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。
人力资源管理调查报告4
我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料,民营企业内部普遍实行家族制管理,已婚企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作,9.8%负责购销,已成年子女20.3%在本企业做管理工作,13.8%负责购销。而在亚洲,由于市场经济 发展的时间不长,约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是,李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,公司治理结构在一段时间内反而显得简单,但同时也埋下了隐患。在企业做大后,原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当,有可能引发内部争权夺利,不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明,中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳,加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限,引进并留住人才有一定的难度,使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现,民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力,具体表现在以下几个方面:
(一)缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,人力资源管理的基本观点是:建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流,重视公司文化和凝聚力,培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面,以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责,谋求人与事相宜为目标,以事为中心,要求人去适应事,强调使用而轻培育,将人视为成本算人头账,而不算人力资本账,使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
(二)缺乏人力资源战略规划
近年来,民营企业的发展迅速,人力资源呈现供不应求的局面,尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人,而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人?谁是企业未来的“领头羊”?这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义,有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上,不能有效地挖掘员工潜能,更是对员工积极性和创造性的极大挫伤,其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
(三)员工流失快,人才稳定难
在现代市场经济条件下,人才流动速度越来越快,机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱,不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了,骨干人员的离去,带走的不仅是技术、市场及其它资源,而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍流失加大,甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明,我国民营企业员工跳槽现象十分严重,有的企业员工流失率达25%,以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗,使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持,影响了企业战略目标的实现,损害了企业的形象。对企业来讲,人才队伍的相对稳定是必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。
(四)人员招聘不规范,方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。
另外,大多数民营企业在招聘时,往往采用传统的面试法,很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的;加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时,往往凭经验办事,重学历不重能力。重应聘者的言谈,不注重考察实绩,甚至以貌取人。可以想象,这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢?
(五)管理人员素质偏低
在知识经济时代,对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大,接踵而来的问题是人才的缺乏,尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是:
1、学历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外,由于民营企业大多数是家族式管理,其管理人员多是家族成员或企业的创业元老,而他们当中大部分的学历偏低。
2、缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识,不大懂得按现代企业制度运行企业,在管理方式上,大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一,复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中,大部分管理人员都是单纯学技术出身的,知识结构太单一,缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道,如何通过科学配置,整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐,就显得非常重要。
(六)人才晋升难,发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业,因此,在人才选用和晋升时,最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面,企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展,急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心,能否忠于企业,忠于职守。在这种心理影响下,导致企业以家族成员利益为中心,企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士,从而造成近亲繁殖。相应地,则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用,把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上,不是以员工的能力与实际需要为标准,而是将外聘人员当作“外人”,一律拒之门外。
(七)强调管理,忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段,过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定,忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用,把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧,激发出每个人内在的活力,使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态,把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,但在对人才资源管理的过程中,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。
(八)注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大,企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段,许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训,结果却是受训者对培训内容兴趣不大,参训的积极性不高,培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显,培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头,脚痛医脚”,具有被动性、临时性和片面性,缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务,办了多少期班、培训了多少人,至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查,并且缺乏培训体系的规划,培训手段落后,培训形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
(九)人事法规政策淡漠
我国民营企业中,由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性,而对人力资源管理的重要性认识较少,所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职,既不懂劳动人事政策,又没有劳动人事管理专业知识和经验,在管理上根本不考虑人事法规政策,完全依照老板的旨意行事,老板让怎么干就怎么干,企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签,该给员工交纳社会保险的不缴,由于劳动力市场的买方特点,员工只得接受不合理条件的限制,这就使员工缺乏归属感、稳定感,增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利,经常大规模的换人,造成人员流失率大20%,员工的基础队伍不稳,事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,伤害了一些员工的感情。
二、民营家族式人力资源管理
(一)家族制企业管理的弊端改革开放20多年来,以家族制企业为主要的民营迅速。改革过程中,由于企业制度和管理模式尚未建立,所以在民营企业中家族制度而然地承担起整合资源的作用,家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥,并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为:
(1)到为止,我国个人和企业的商业信用不足,融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持,融资对象主要在家族和亲朋的范围中,出资人大都来自家族内部,家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本,集资可以解决企业发展资金不足的且成本低廉。
(2)家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会,家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机。
(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、 “企业家(经营者)创造利润”的社会舆论,对请人管理企业不能不多一分疑虑,多一分谨慎民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。在这种舆论下,职业经理人难以形成健康的职业道德规范。
但是,在完成原始积累以后,随着企业的进一步发展,家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有:第一,经营者选择面狭窄,无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中,事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力,家族企业“内部繁殖”现象严重,管理权也大多传子不传贤,传内不传外,家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄,必然企业的经营效率。第二,集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策,随意性大,影响决策的质量和性。特别是在一些私营企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低,以经验直觉为基础,信息收集、处理、利用无规则,信息沟通方式主要为非正式的偶遇式,信息成果准确度及操作性均较差,对于市场、政策和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹,但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。第三,缺乏科学合理的约束管理机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力。
经营者的权利无制约,缺乏有效的监督,企业不是靠健全的机制进行管理,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度,使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用,势必削弱企业管理者的“制度意识”;难以形成制度化管理。在这些民营企业中,许多人才往往是有责无权,大小事只能按老板的旨意行事,存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突,由开始重用到冷淡、到不用,最后只能是自动离去。
(二)家族制在企业人力资源管理上的弊端
1、在人力资源制度安排上,随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业,具有很大的自主性和灵活性,这有它适应市场供求关系积极性的一面,但表现在人力资源配置方面,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,内外有别。对家族成员因人设职,亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重,这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。因此,家族企业在规模扩大以后,必须建立科学、公正的用人机制,用“规制”代替“人治”,任人唯贤,按照制度规范招纳贤才,充分发挥人力资本潜力,适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人力资源配置上,重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的,企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中,深深体会到知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业,为企业的进一步发展奠定了人才基础,这是非常可贵的转变。但在人才认知上,不少家族企业极易走向另一个极端:“唯学历论”。不分析工作岗位需要,不讲究职责分工,不计聘用成本,一味追求受聘者的高学历民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。以致出现了门卫必须专科毕业,一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效,用高学历装点企业门面,作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源,增加了企业的成本支出,也直接影响了企业的经济效益。据调查,家族(民营)企业最缺乏的核心员工是:专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校培养出来,而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低,人才匮乏,确实需要引进大量高层次人才,特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才,但高学历并不等于高素质,如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质,则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员,关键在于人力资源搭配合理,人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补,发挥整体协同优势,与企业的生产经营相适应,提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上,重视技术型人才轻视管理型人才毋庸讳言,技术进步已经成为企业发展的重要基础,没有先进的技术支撑,产品在市场上必然缺乏竞争力,影响其经济效益但很多家族企业人才结构单一,过分注重技术领域,而忽视管理人才的引进与培养民营企业人力资源管理现状论文。在家族企业中,尤其是高企业中,创业者往往是企业的专业技术人员,是本行业的行家里手,在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主,易陷入经验主义,片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品,就能占领市场,从而获得利润,甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员,而不注意管理部门人员的配备,缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合,忽视了科学管理在企业经营中的重要作用,形成了发展不协调的局面,结果企业虽然有先进的技术能力,产品性能也很好,但由于管理跟不上,成本降不下来,销售上不去,售后服务搞不好,企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上,家族企业规模扩大以后,更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才,特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才,家族企业人、财、物的配置,产、供、销的衔接,技术、资源、信息的利用,都离不开管理人员的指挥和协调,在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才,才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合,发挥企业的最大潜力,获得最大的经济效益。
4、在激励机制上,用物质刺激代替精神关怀有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能,调动员工的工作热情,为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作,家族企业要结合本企业的实际,建立科学合理的激励机制,运用有效的激励,提高员工的士气和忠诚感。但在家族企业中,企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系,企业主对激励的理解十分简单,认为激励就是“奖励加惩罚”,把员工看成是为自己挣钱的“机器”,不仅缺乏长期、有效的激励机制,激励手段也过于简单,主要就是物质激励形式,干得好就加薪,做不好则扣钱民营企业人力资源管理现状民营企业人力资源管理现状。从上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势,金钱的激励功能弱化,激励强度下降,物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。因此,企业在物质激励方面,也要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;特别是在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,创造有特色的企业文化,注重感情投入与人文关怀,在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上,重视人才引进,轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作,企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略,并在企业中形成合理的人才梯队,才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想,短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上,不愿意自己投资培养,不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险,总想坐享其成,挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘,由于时间仓促,很难保证录用人员的质量民营企业人力资源管理现状论文。从长远看,家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制,以自己培养为主,外来引进为辅,企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套,制定继续教育和终身教育规划,把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容,为员工提供一个继续和自我发展的空间,关心员工的工作环境和发展环境,使其有一个施展才华的舞台,保证家族企业对人力资源的吸引力,维持人才数量和质量的稳定性,解决家族企业高级人才流失问题。
人力资源管理调查报告5
市场经济就是竞争的经济,而市场竞争,归根结底就是人才的竞争。因此现在人力资源管理专业人士存在着缺口,跨国公司和本土机关企事业单位对人力资源开发专业人才是比较需要的。政府部门、科研机构,集团公司、外资企业和私营企业,涉及制造业、纺织业、金融业、零售业、酒店业、服务业、医药业等众多行业都需求着人力资源管理专业的学生。
国家职业统计部门20xx年“行业人才需求调查报告”显示,人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一,该专业每年需求的人才缺口达40至50万,缺口大也就意味着更大的发展空间和更高的薪资标准。在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要。因此,在未来的两三年中,社会对人力资源管理专业的人员需求量会一直比较大的,但是个人认为需求量不会显著的增加。
在管理学类专业就业排名人力资源管理排名第四,虽然缺口比较大,但是对人员的要求水平也比较严,而且随着各大高校对人力资源管理专业的扩大招生,从20xx年人力资源管理专业的毕业生有212万到了20xx年的699万,不可谓发展迅速啊,但从中我们也是感受到了更多的压力。
在招聘岗位的介绍中我们可以看到需要我们要有的能力:
1、改进完善监督执行公司考核体系和规范,协调组织完成绩效评价标准的调整,使其更符合不同阶段的要求;
2、指导各部门主管开展评价工作,向员工解释各种相关制定,调查评价制度问题和效果,并提供解决方案;
3、组织实施绩效评价面谈,根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作;
4、建立公司职位流动和晋升体系并提供政策支持;
5、协助上级领导完成其他相关绩效管理共作。
因此,作为人力资源管理专业毕业的学生要有扎实的理论知识且能灵活运用,必须要熟悉各种绩效评价方法和绩效管理流程,工作时要细心,责任心强,沟通表达、协调能力强,逻辑思维能力强,能与他人相处融洽。
自己感觉自己在和他人沟通的方面还是比较差的,尤其是和人沟通的方式总是把握不好。因此,我希望在以后在空余的时候多读一些关于沟通技巧的书,并可以与更多的人进行沟通,在与他人沟通的时候多运用一下书中的沟通技巧。在专业方面,自己认为在财务需要再进行一次学习,记得当初在学习会计与财务管理时没有充分重视这两科,没有进行深入的学习与运用,只是为了考试而粗略地背了一下重点,但是感觉我们在将来的工作中这一方面是必须要了解的,起码财务报表要看的懂。
在目前社会竞争日益激烈的环境下,人力资源行业被越来越多的职场人士所关注,同时也逐渐由冷门专业发展成为快速发展的行业,所以选择这方面的人会越来越多,所以更要把握好自己的职业方向,在学校中学习好专业知识,在大三的这一年把自己将来所需要的证书考一下,在大四的时候找一家中型的企业可以实习一下。在以后的生活中更要时刻的抱有学习的心态,随时随地的进行学习,不只是理论知识,更重要的是实践知识与工作经验。更要拥有一颗强大、自信、热情的心,从事自己感兴趣的工作,处理好各方面的关系,在工作中强化自己,使自己可以变的更加完善,从而更好的规划自己的人生与职业。
人力资源管理调查报告6
内容提:
我于今年对百胜餐饮集团中国事业部的人力资源管理进行了走访调查。调查发现肯德基企业人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试,以便录用到最优秀,最适合其岗位的员工。为树立整体国际形象,执行规范而统一的公司规章制度,百胜餐饮集团中国事业部编制《员工手册》,其《员工手册》也是依据中国法律编制的,是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通,促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。
我此次社会调查的对象是百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)企业。调查的题目为《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》。我于12月走访了肯德基企业人力资源部张经理,他向我介绍了肯德基企业员工的招聘、录用及培训,员工的福利等情况,并借阅了肯德基企业《员工手册》和度肯德基企业各部培训记录。
自我鉴定:我是中央广播电视大学宝鸡广播电视大学分校管理学科工商管理专科20xx春的学员,通过在校近三年的学习,掌握了现代工商管理的基本知识、基本理论。此次参加学校组织的社会实践,我根据所学专业的相关知识,选择了乌海市百胜餐饮集团——肯德基企业为调查对象,通过走访该企业的人力资源部经理,查阅企业的《员工手册》及度企业各部门培训记录,以《百胜餐饮集团中国事业部—(肯德基)人力资源管理中的运用》为题,写了这篇调查报告。通过此次社会实践,使我更深刻地认识到工商管理在企业中的重要性:企业只有重视人力资源的管理,才能有一支高素质的员工队伍,才能取得良好的效益。由于所学知识有限,只能对企业人力资源的部分进行分析,因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中,通过严格的面试、录用测验等。不获得求职者的信息,从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况,员工工作的内容、要求,企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等,使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。这一做法将有助于肯德基企业选择到更优秀的员工,也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心,增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要
肯德基企业从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标,帮助其设计个人的成长计划,并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失,提高了员工的满意感。企业采用的较为有效的升迁机会与发展,其流程如下:
(一)服务员见习转正。
1.作满50个小时;
2.过一个工作站的训练检定。服务员—接待员,完成主题二并通过检定。
(二)服务员—星级训练员。
1.过一个区的全部基本工作训练检定;
2.过该区的开店或打烊工作训练检定;
3.论考试达90分;
4.操考核100%通过。接待员—资深接待员,完成主题五并通过检定。
(三)星级服务员-全星级训练员工作。
1.过全部工作区的全部基本工作站的训练检定;
2.过全部工作区的开店或打烊工作训练检定;
4.操考核100%通过。资深接待员升级为接待员组长。
(四)全星级训练员—组长。
1.职全星级训练员6个月;
4.操考核100%通过。
(五)通过任职组长观察中及餐厅需要,便可以提升到管理岗位。其服务组及管理人员在餐厅里的工作包括:
1.工作站的标准程序准备高品质的产品;
2.切自然地欢迎顾客,并提供他们所想要得到的服务;
3.行一切必须的清洁维护工作。透过训练有素的员工执行这些工作,方可达到企业101%顾客满意的目标。
三、加强与员工沟通,促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工,他们比管理者更了解顾客的需求和要求,更能发现工作中存在的问题。为此,肯德基企业为员工营造了一种和谐的大家庭气氛,使员工能充分发表意见,积极参与管理,如总经理接待日等方式,通过与员工双向沟通,使企业管理者可以做出更优的决策,此外,肯德基管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通,而且也要重视与“跳槽”员工的交流,因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工“跳槽”的原因,采取相应的措施,以便更好解决企业经营管理中存在的问题。肯德基企业让员工参与管理,进一步发挥了员工的主观能动性,增强了员工的工作责任感,使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望,更愿和管理人员合作,做好服务工作。此外,该企业除了鼓励员工参与管理之外,还进一步采用授权方式,把一部分决策下放给员工,让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速的反应,这样极大的激发了员工的积极性。
四、关心员工的生活
相对于其他行业来说,企业员工一般工作压力较大,可自由支配的时间较少,肯德基企业的管理者从生活上多关心员工,为员工提供各种方便。首先,管理者应高度重视员工时间分配,员工的上班时间由员工自己于一周前提供,充分为员工减少压力,生活方便。然后,会有很多机会参加由餐厅举办的各项员工活动。其次,管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难,尽力提供支持与帮助,解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
肯德基企业从员工的需要出发,建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
(一)直接报酬直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。为了提高服务人员的待遇,企业推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从经理到见习助理,组长,星级服务员等分成许多级别,各级别有不同的工作有所不同的工资制度。这样可以避免单纯按行政级别来划分工资高低,工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。
(二)间接报酬间接报酬主要指员工的福利。好旺得企业采用统一的方式,为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
(三)非金钱性报酬企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要,又有精神的需要。因而,管理人员应适当的考虑员工的精神需要,通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。如有的员工希望有良好的人际关系,企业就组织一些文艺活动、联谊会等社交活动以满足他们的需求;有的员工希望受人尊敬,拥有较高的威望,企业可通过授予各种荣誉称号来激励他们。通过以上几方面的调查,可以看出百胜集团—肯德基企业的管理者是真正重视员工,把员工放在首位,切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此,肯德基企业才能在激烈的人才竞争中,吸引和留住优秀的员工,使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍,为宾客提供高效、优质的服务,得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明,我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示,困扰我国企业的首要因素是人力资源危机,有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现,企业中高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
通过对肯德基企业人力资源管理的调查,或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示,甚至是经验。
人力资源管理调查报告7
近日,厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合发布了一份《XX年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解,该报告已经连续发布10届,调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面,基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示,网络招聘和内部推荐仍是主流渠道,92%的企业选择了网络招聘,内部推荐占到了82%,都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现,随着移动互联网平台的迅速发展,不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘,特别是金融、地产、it、电商等行业。而且,新的网络招聘渠道不断增加,云招聘兴起,大数据时代的到来,使得网络招聘效率提升,也具有了更高的精确度。
在人员选拔上,“问答面试”仍是我省企业在人才选拔上的最主要方式之一,面试占比虽然比上年有所下降,但仍达到了91%;“知识技能测验”占61%,继续保持较快增长,上年是57%,而XX年仅占37%;而选择心理测试的企业则持续下降,占比11%,上年是14%,XX年占到了21%。
调研同时发现,在招聘效果上,效果一般和比较有效旗鼓相当,分别占比48%和46%,而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示,应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率,超过10%,而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%
调查显示,在“薪酬与工作业绩挂钩”上,75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例,认同和接受业绩对薪酬收入调节作用,还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上,62%的员工认为差不多,但也有23%的人认为偏低。课题组认为,外部公平性对员工影响巨大,是企业能否吸引和保留人才的关键。因此,企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外,调查显示,在薪酬自我公平性上,很满意和很不满意的都只占1%,34%的员工较满意,49%的员工表示“一般”,比上年增长了4%,不大满意的占了13%。
业者认为,如果一个企业长期处于“一般”的状态,员工的潜力和主观能动性将受影响,很难打造一支有战斗力的团队。
不过,薪酬的自我公平是一把“双刃剑”,公平性不够会挫伤员工积极性,过度强调自我公平,则又容易吃“大锅饭”。
数据还显示,我省企业最主要的定薪方式是“由hr按工资标准制定”,占到40%,比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%,下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。
东南网3月30日讯(海峡导报记者张顺和)92%的企业选择了网络招聘、应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般。
人力资源管理调查报告8
内容提要
公司的迅猛发展,与其注重对人力资源的管理,合理地对人力资源的开发和利用是分不开的。公司非常重视人才的发现、培养、和使用。企业的管理实质就是人才的管理;企业的兴衰,事业的成败,人才的因素是至关重要的。
我于2月20日至3月5日对公司的人力资源管理进行了较为详细的调查。
公司基本情况:公司全称重庆信息服务有限公司,其主要业务是提供票据传递服务,为重庆市各商业银行及金融机构提供与资金清算有关的票据、磁介质以及相关的附件和文档资料等的传送服务;并逐步向物品传递、物流配送等领域拓展。目前,在成都和西安设有两家子公司,拥有长期客户多家,其金融机构逾1300家。,他们还通过了iso9002国际认证。
公司的迅猛发展,与其注重对人力资源的管理,合理地对人力资源的开发和利用是分不开的。公司非常重视对人才的发现、培养和使用。企业的管理,说穿了就是人才的管理;企业的兴衰,事业的成败,人才的因素是至关重要的。通过几年的探索,公司关于人才培养的各个方面已经形成了较为完整的系统和具体的实行方式。
一、招才
“一个公司经营的成败,人的因素最大,属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等的无形资源,比有形的资源更重要。”这就是公司总经理陈君的人才观,也是他经营的原则。
公司在实施iso9002认证的时候,对公司各级部门每一个岗位的岗位职责和岗位要求都作了详尽的描述,在个岗位人员的招聘与选拔中严格按照规定的标准来执行。每当出现职位空缺时,人力资源管理部便向公司内外发布有关信息。对有意应聘者,参照各岗位要求的标准按照iso9002程序文件和工作规范的相关程序进行填表、面试、考核(分知识考核和技能考核)。然后,由用人部门和人力资源管理部作出鉴定,决定是否聘用;部门经理及以上人员的聘用,还需总经理审批。
由于招才严格按照规范化的程序进行,保证了人才的质量,为的发展奠定了良好的基础。
二、求才
陈君深知人才的重要性,因此,他一旦发现自己企业需要人才,必定竭自己所能把他们吸引到来。
初,刚刚涉足物品传送和物流配送领域。由于物流配送与金融机构的票据传送相比,其涉及面、业务流程、复杂程度均相差甚远,公司现有管理人员一时不能适应物流配送的需要。经营半年,始终不见起色。这时,有人向陈君介绍了在物流配送领域颇有建树的宋成。陈君听说后立刻去拜见宋成。然而,宋成却以各种理由再三推辞。一般人可能会就此放弃了。但陈君认为:精诚所致,金石为开。他又连续四次登门拜访。其诚意终于感动了宋成,遂答应为效力。后来,宋成四方奔走,为的物流配送业务解决了一系列难题,立了汗马功劳。
三、用才
在用人方面,遵循先内后外、重能力不重学历和适才适用三项原则。
(一)先内后外
近年来一些企业热衷于搞“空降兵”,从外部招揽人才,觉得“外来的和尚会念经”,却没有这么做。除了企业“新鲜血液”的必要补充,的要职人员都是通过内部招聘获得的。认为人才往往就在你身边,所以用才先从企业的内部去找。企业如果对自己内部有无人才浑然不知,却又盲目向外部寻找人才,纵使找到了又有何用呢?
基于以上的认识,在公司,每当职位出现空缺时,并不是立刻对外招聘,而是看看公司其他部门是否有合适的人选,如果有,填写“调任单”,两个部门协调一下调任即可。这样做有许多好处,一是可以改善人员闲置与人力不足的状况;二是因为人员已经熟悉了环境,直接调任可以节省时间;三是能发挥轮调作用,将那些不适合现职的人或有些由于长期从事同样的工作,对现职感到单调乏味,有倦怠感的人,调到新的岗位发挥特长,也会促使其加倍努力。
(二)重能力不重学历
公司在选拔人才时,首先注重的是能力、实力或经验,不是单纯追求高学历。认为,学历只能说明受过教育的程度,不能反映工作工作能力和工作实绩。有的人有了文凭,自认为有了学问,不切实际,好高骛远,不愿从最基层做起,认为自己做主观绰绰有余了。殊不知光有这些是不够的。知识必须与实际相结合,才能变成实力。
认为,仅仅依靠学历,依靠年资来获得晋升是低效甚至是无效的。评判一个人的工作效率,只有以业绩为依据,严格地以工作的质量和数量为标准。工作的实际经验最重要,而这些在书本上是学不到的,必须从实践中得来。为了积累员工的经验,公司规定,任何人进入必须从基层工作做起,这样不但对企业有贡献,同时自己也能获得宝贵的经验,正所谓“不经一事,不长一智”。经验丰富了,自然会增长智慧,由此奠定未来成功的基础。
成都分工作的负责人李平,刚刚到公司时,只有高中文凭,是最基层的票递员,他在努力工作的同时,还利用业余时间刻苦学习,在获得夜大本科文凭的同时,职位也一路攀升,直至成都分公司副总经理,独挡一方。
(三)适才适用
把恰当的人放在最适当的位置上,这是公司用人的原则。在公司,没有复杂的关系网,人人都在公平、合理的环境中获得平等竞争的机会,有充分发挥自己才能的机会。尽管如此,陈君仍告诫公司主管们说:“当主管者,要脚踏实地地协助员工,了解工作方法,解决工作困难。不仅对部属的工作应彻底了解,而且对部属的才能也应深刻了解,从而可以认清部属的工作是否适才适用。如有不适,则予迅速调迁,使其在适合的位置上发挥特长,以免贻误工作与埋没人才。”
四、育才
认为:企业的兴衰系于人才,人才有赖企业的培养。为此,把教育和培训作为人力资源开发的主要手段,对员工进行全过程、全员性的教育培训。
(一)岗前培训
对所有进入的员工都进行岗前培训。培训的一方面内容是进行业务知识培训,通过对〈〈公司员工手册〉〉和iso9002相关文件的学习,使员工掌握必要的业务知识。另一方面是进行企业文化教育,包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。高质量地开发员工的积极性和创造性意识,激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感。
(二)岗位培训
岗位培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上,对员工进行专门的业务知识教育,同时针对工作中容易出现的问题进行重点的讲解。对于公司内各级管理人员,培训下属是其职责范围内必须的项目,每位领导必须为下属提供培训资源,并按期对部下进行培训。
(三)转岗培训
激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才,为培养自己的复合型人才,采用了转岗培训的方式。通过转岗培训,培养了一批既懂管理,又懂营销,既精技术,又懂运作的复合型人才。
(四)半脱产培训
为提高骨干员工的知识水平,有计划的安排骨干人员以半脱产的方式参加各种培训班。
此外,还经常从外面聘请专业人员来公司为员工进行各方面的专业知识培训;鼓励员工利用业余时间参加各种学校和培训班的学习。
经过几年的探索和实践,公司在人力资源管理方面获得了很多有益的经验。
五、公司也面临着一些问题;人才流失严重
一些员工,特别是大学生,认为工资偏低、工作缺乏挑战性,在经过公司的培养之后很快又跳槽到别的公司。在公司创建初期,派到外地学习的三十多名员工,有60%以上的员工已经离开了公司。其中一名员工在深圳学习半年之后,回来只工作了两个月就离开了公司。
针对以上问题,我对公司提出了如下几点建议:
(一)实现开放沟通。公司可以定期或不定期举行“总经理座谈会”、“我为添光彩”等活动,鼓励员工反映个人问题,进行投诉或提出合理化建议,进行直接沟通,拉近与员工的关系,创造良好的工作氛围。
(二)调整薪酬政策。公司在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的薪酬方案,以吸引、保留和激励员工。而且,员工试图离开公司时,也会因为“转换成本”高而放弃。
(三)完善绩效评价系统。人力资源管理部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。员工也有机会通过不断提高业绩水平对公司的贡献而获得加薪。
通过以上几方面的努力,相信公司人才流失的问题能得到有效的控制;并有利于人员的相对稳定,留住真正的人才,使公司得到更大的发展。
参考文献
1.孙健《海尔的人力资源管理》北京企业管理出版社.12
2.杨剑《人力资源的量化管理》中国纺织出版社.11
3.杨成德《员工激励手册》北京中信出版社.04
附调查说明:
公司全称重庆市信息服务有限公司,成立于1998年初,其主要业务是提供票据传递服务,为重庆市各商业银行及金融机构提供与资金清算有关的票据、磁介质以及相关的附件和文档资料等的传送服务;并逐步向物品传递、物流配送等领域拓展。目前,在成都和西安设有两家子公司,拥有长期客户多家,其中金融机构逾1300家。,他们还通过了iso9002国际质量认证。其公司之所以能够健康、稳定、快速地发展,与其决策者的人力资源管理方式是密不可分的。我于2月20日至3月5日对公司的人力资源管理进行了较为详细的调查。通过对该公司的调查了解,我更深刻地体会到科学的人力资源管理对于一个企业的重要性,并且对人力资源管理在实践中的应用也有了深入的了解,对自己的工作与学习大有帮助。
人力资源管理调查报告9
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解,进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题,公司人力资源部门特在20xx年3月7日到3月15日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b问卷等方式,进行了详细的调查;通过调查发现,公司人力资源的管理现状大体是好的,但在人力资源规划管理方面,一线员工管理方面,员工培训学习方面,公司工资制定方面,公司制定方面仍有许多的不足,特总结如下:
一、 调查问卷情况:
此次共发放人力资源工作问卷(a卷)共66份,按全体管理人员比例的77%进行调查;一线职工调查问卷表(b卷)共220份,涉及造纸1、3、5、7车间、机电、热电、水处理各车间220人,占公司一线生产类总生产人数的40%。对公司管理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主,一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。(详细情况表附后)
二、目前存在的主要问题及原因:
(一)人力资源管理工作方面:
1、招聘方面:主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培训方面:普遍认为公司的中层是应该接受培训的主要阶层,尤其是一线的生产管理者,应该运用正确的管理方法和方式来管理,而非是传统的打骂和棍棒教育,对人力资源组织的培训和内培,以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作提出了质疑?并对员工入职管理后定期培训的实施和监督提出了要求。
3、入职管理方面:主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘人事部门,并对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的人来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会离开公司,很多管理层的普通管理员工在问卷中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向。
4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑,认为公司没有足够重视人力资源,同时人力资源也没有发挥应有的作用,不适应现在的市场竞争环境,必定会影响到公司的后续发展。
(二)车间一线员工思想动态方面:
1、车间管理方法:主要反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,“愿干就干,不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情,新员工到职后,作为管理者没有从管理角度去考虑,往往是将其往工作岗位上一放,指定个师父后,任其自生自灭,做的好点的管理者,偶然还会在车间巡视中问问,做的官僚的管理人员甚至在新工人入职一周后,仍然不能知道新职工的名字,更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面:主要反映在罚款制度和请假扣款等方面,职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误,可如果以罚代管,像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等,现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作,丧失了工作的热情,重要的一个原因就是因为被罚款,带着被处罚的心态工作,工作中有怨气,来新工人后错误的引导,甚至说丧气话,促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款,带着思想包袱工作,形成了一种非常不好的现象。
3、工资方面:工人因为自身工资的问题,对公司的管理根本不理解,特别是对车间管理的工资持很大意见,他们有的甚至这么讲:“造纸的是我们,挣钱的是他们”“挣钱的不干活,干活的不挣钱”等等,总之是意见很大,加上去年物价上涨,更是增加了员工发这个牢骚的共性,继而相互埋怨和影响,最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较,现在在这个工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业进行比较,如果感觉不合适就选择离开,最让人担心的是很多的老工人也说出同样的话,其中有1个是在企业工作了多年的老工人,相信如果不是的确有不合适,断然不会这么说,因为人工作时间长了,毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面:现在多数车间三班倒,并且是三天倒三班,员工可以说很难休息好,又加上机器检修,很多员工是连轴转,24小时不休息,三班都要来,却没有得到应有的回报,没有加班费,所以很多员工意见很大,平时工作中本身的环境就不是很好,加上这么累,工资高还可以,现在工资也不高,加上不能准时歇班,请假扣款,调休又没有人,如此恶性循环下去,更是心里不平衡,进而就会牢骚、埋怨、甚至离开。
人力资源管理调查报告10
随着社会和经济的发展,人力资源作为最宝贵的资源,在企业经营管理中的作越来越重要,企业能不能够创造效益,企业的成功与否,很大因素决定于人。人力资源是企业的第一资源,拥有人才优势,才能拥有竞争优势。本次调查从公司人力资源管理入手,查找出了公司在人员管理(招聘、录用、评价、选拔)、薪酬管理、绩效管理等方面的现状和特点,分析优劣及原因,并针对存在问题提出相应的改进措施,以达到提高员工专业素质,促进公司发展的目的地。
一、公司员工基本情况
现有职工共人,其中正式员工人,非正式员工人。
(一)年龄结构:35周岁以下的人,36-40周岁的人,41-45周岁的人,46-50周岁以上人,50周岁以上的人。
(二)学历结构:硕士研究生人,占%;大学本科人,占%;大学专科人,占%;中专及以下人,占%。其中,第一学历为硕士人,占%;大学本科人,占%;大学专科的人,占%;中专的人,占%。
队伍中,按现工作岗位统计,岗位共人。其中岗位人,本科人,大专人,中专人;管理岗位人,硕士人,本科人,大专人,中专人,中专及以下人;岗位人,本科人,大专人,中专人。
(三)薪资水平方面:月薪5000元以上的人,占总人数的%;月薪3000-4000元的人,占总人数的%;月薪20xx-3000元的人,占总人数的%;月薪20xx元以下的人,占总人数的%。
二、公司人员管理中存在的问题
结合我所学的专业,认为当前人力资源管理中还存着一些问题:
(一)缺少全面性,培训机制存在误区
人员的选取、配置和使用是否合理,这是关系到企业发展成败的大事,国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下,企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展,必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。我觉得公司在培训的问题上存在错误认识:(1)认为培训费时、无用,或认为培训是下属自己的事,于是敷衍了事,目标与结果差异很大;(2)培训计划制定不够完善,出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题;(3)培训内容、时间、人员选择不当,目标制订不当,导致培训工作无法健康运行。
(二)激励机制存在不足,评估需完善
激励作为人力资源管理的一个重要环节,其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。公司对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性,结果导致员工的积极性得不到相应提高,企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在评估过程中由于系统不完善,运行方法不当而产生一些问题:(1)缺少必要的沟通,导致上下级之间沟通不良,意见分歧,矛盾激化;(2)培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观;(3)缺少相应的信息反馈和投诉系统,导致评估结果失去预期作用;(4)评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当,依照企业具体相关评估内容和相关需要而定,否则会导致评估结果不够客观公正,达不到满意效果;(5)负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足,导致评估过程表面化,未能发挥评估系统的重要作用。
(三)薪酬与福利管理的合法性有待提高
薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来和保障,是推动企业战略目标实现的重要工具,其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而,在具体运营中暴露出来的一些问题,却严重侵害了个人利益和公司利益,使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上,现在普遍使用两分或三分制,就是将工资部分打卡,作为基本保险凭证,部分以现金形式发放。这样一来,减少企业保险费用支出和税款费用支出,增加员工个人负担量,从而使员工相应的福利保险数额减少。再有,员工的自我保护意识差,满足于解决温饱问题,而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
三、改进措施
(一)正确认识管理意义,提升人才优势
要促进公司的发展,我们的思想观念必须与时俱进,要引进先进的管理理念,自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式,进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性,重视人的价值、尊重人、关心人、培养人,破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁沃特森说:“你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只留下我的那些人,我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用,人的素质决定了效率,人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前,加紧研究公司人力资源发展战略,应当着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高,以适应新形势下公司履行职能的需要。
同时,在管理过程中,必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中,改变传统的以事为中心的方法和观念,注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动员工的积极性和创造性,使人才优势成为竞争优势。
(二)大力创新管理机制,提升员工发展机会
人力资源开发是一项系统工作,既要横向的人员规划,招聘、培训、薪资、生涯等整合,也要纵向的公司发展战略与人力资源开发战略的整合。公司人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手:
1.充分发挥人力资源管理职能,从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手,转变人事管理职能,真正体现“以人为本”的核心,实现人力资源的科学开发和优化配置,把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度,营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径,向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯,一条是管理通道,另外的是技术通道,几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样,技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下,能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了,避免了挤“独木桥”,让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向,可以继续沿着技术生涯路径向上攀升,或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作,真正建立起有公司特点的系统内专业技术职务系列。具体来说,技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任;当技术人员担任管理职务时,其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上,应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则;在技术职务的聘任和使用上,应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则;在技术成果的考核上,应坚持“既重视数量,更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制,促进员工素质提高
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径,只有加强培训,改进培训方法,积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法,才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源,统筹规划培训经费,制定长期、系统的培训规划,明确不同层次的员工培训的要求,突出重点,提高培训质量,体现培训价值。
2.合理选择培训项目,对症下药,改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点,选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”,使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度,单位要求学,职工愿意学,才能达到目的。因此,我们可以考虑建立培训“学分制”,以增强员工的学习动力和积极性,形成良好的学习氛围和激励机制,保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制,加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置,它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时,绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据,为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
(五)建立激励约束机制,调动员工积极性
激励过程是一个满足需要的过程,有效的激励机制不仅能调动人的积极性,而且是提高效率和效益的关键。哈佛大学威廉詹姆士教授研究发现,在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥出20%一30%,仅能保住饭碗,但在良好的激励机制下,同样的人员可发挥80%一90%的潜力。激励可分为奖励激励、危机激励、文化激励、考核激励几个方面。激励是管理者需要掌握的非常重要,也是非常复杂和有挑战性的技能。人力资源管理必须将组织目标与个人目标相结合,物质激励与精神激励相结合,外在激励与内在激励相结合,充分激发员工的工作主动性、积极性与创造性。
(六)努力改善工作环境,关爱员工生活
组织全行员工进行体检,在坚持自愿的前提下,联系社区为员工注射甲流疫苗,为员工生日送上鲜花表示祝贺,开展困难职工送温暖活动,送上组织的关怀。同时与工会、共青团一起开展各类活动,丰富职工的业余文化生活,成立篮球队、足球队,定期训练、比赛,组织开展“读书月”活动、“我为发展作贡献”演讲比赛等活动,促进公司凝聚力。
人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现,使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新,其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况,建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。
人力资源管理调查报告11
调查目的:人力资源管理中的运用
调查对象:xxx百货有限公司
调查时间:20xx年x月x日
调查方式:访谈类
我于对xxx百货有限公司的人力资源管理进行了走访调查。调查发现xxx百货有限公司
人力资源管理在招聘环节对应聘者进行严格审查面试,以便录用到最优秀,最适合其岗位的员工。为树立整体形象,执行规范而统一的公司规章制度,xxx百货有限公司事业部编制《员工手册》,其《员工手册》也是依据中国法律编制的,是属于企业规章制度中的一个组成部分。在员工培训过程中重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要。在日常管理中加强与员工沟通,促使员工参与管理。在日常生活中企业关心员工的生活。企业建立了一套完善的报酬体系。
通过此次社会实践,使我更深刻地认识到人力资源管理在企业中的重要性:企业只有重视人力资源的管理,才能有一支高素质的员工队伍,才能取得良好的效益。由于所学知识有限,只能对企业人力资源的部分进行分析,因而无法做到全面的、深层次的分析。
一、员工的招聘和录用
企业在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中,通过严格的面试、录用测验等。企业在招聘员工时也向求职者全面客观的介绍企业情况,员工工作的内容、要求,企业所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等,使求职者能从这些信息中判断自己对所应聘的工作是否满意,是否能胜任其职。这一做法将有助于xxx百货选择到更优秀的员工,也有助于员工坚定其在企业长期工作和奋斗的信心,增强企业的凝聚力。
二、重视员工的职业生涯计划,满足员工个人发展需要
xxx百货从员工进店开始就指导员工确定自身的职业目标,帮助其设计个人的成长计划,并为员工提供适当的发展机会。这样做减少了员工的流失,提高了员工的满意感。
三、加强与员工沟通,促使员工参与管理
企业的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。作为服务第一线的员工,他们比管理者更了解顾客的需求和要求,更能发现工作中存在的问题。为此,xxx百货为员工营造了一种和谐的大家庭气氛,使员工能充分发表意见,积极参与管理。如总经理接待日等方式,通过与员工双向沟通,使企业管理者可以做出更优的决策,此外,xxx百货管理者不仅加强与企业现有员工之间的沟通,而且也要重视与“跳槽”员工的交流,因为管理者认为这些员工往往比企业现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。通过深入了解员工 “跳槽”的原因,采取相应的措施,以便更好解决企业经营管理中存在的问题。xxx百货让员工参与管理,进一步发挥了员工的主观能动性,增强了员工的工作责任感,使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望,更愿和管理人员合作,做好服务工作。
四、关心员工的生活
企业员工一般工作压力较大,可自由支配的时间较少,xxx百货的管理者从生活上多关心员工,为员工提供各种方便。首先,管理者应高度重视员工时间分配,充分为员工减少压力,生活方便。然后,会有很多机会参加由各个部门举办的各项员工活动。其次,管理人员还对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等表示祝福。如果员工家里有什么困难,尽力提供支持与帮助,解除了员工的后顾之忧。
五、建立合理的薪酬体系
xxx百货从员工的需要出发,建立了一套完善的报酬体系。它包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。
(一)直接报酬 直接报酬主要指企业为员工提供的工时工资、加班费等。
(二)间接报酬 间接报酬主要指员工的福利。xxx百货采用统一的方式,为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。
(三)非金钱性报酬非金钱性报酬是企业管理人员认识到员工的需要是多方面的既有物质的需要,又有精神的需要。因而,管理人员应适当的考虑员工的精神需要,通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“最佳员工”、授予“岗位能手”称号等。管理人员还应注意到:不同的员工的精神满足是不同的。并根据员工个人的差别有针对性的采用各种激励手段。
通过以上几方面的调查,可以看出xxx百货有限公司的管理者是真正重视员工,把员工放在首位,切实把“员工第一”运用到企业的人力资源管理中。正因为如此,xxx百货才能在激烈的人才竞争中,吸引和留住优秀的员工,使企业有一支稳定的、高素质的员工队伍,为宾客提供高效、优质的服务,得到各方朋友的肯定。
最近一项调查表明,我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。报告显示,困扰我国企业的首要因素是人力资源危机,有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。在调查中发现,企业中高层管理人员的意外离职,有时会给企业带来巨大的损失,因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群,而且离职后只要不改换行业,投奔的往往是原企业的竞争对手,势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
通过对xxx百货人力资源管理的调查,或许能给那些处于危机状态下的中国企业带来些启示,甚至是经验。
人力资源管理调查报告(集合11篇)
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