工厂现场管理心得体会
工厂现场管理心得体会共15篇(车间现场管理心得体会)
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工厂现场管理心得体会共1
20XX年，在生产管理部的指导、基础管理员的带领下，我们公司一直在加强基础管理工作，并取得了一定的成绩。主要体现在一下几个方面
（1）员工主动遵守公司各项规定。
（2）员工守时，各项活动能够准时的集合。管理状态一目了然。
（3）员工作业速度快捷有序，充满活力。
（4）员工精神面貌良好，彬彬有礼。“6S”现场管理理念，要求我们的员工养成良好生活习惯和工作习惯。工作有了条理，有了次序，效率自然也就高。
6S管理活动决非是简单的打扫卫生，它是我们企业品性的标志，如果我们把6S当作是简单的`打扫卫生的话，就完完全全失去了真正的意义；我们可以看到，6S管理活动比较彻底推行的企业，会发现员工都很主动地遵守各种规定，它的各项管理状态清清楚楚，做到管理一目了然，员工作业的速度，非常快捷，而且规范有序，浑身充满了活力，员工的精神面貌非常的好，从方方面面我们都可以感受到企业的一种势头，而且这种势头，会让我们感到非常的信赖。基础工作是绝对必要的，尤其在竞争激烈多变的现代市场经济条件下，企业必须夯实基础，充实自己，强化自己，才能成为竞争中的强者。
6S管理的内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，要求公司员工解决好可利用空间，保持工作环境清洁，养成良好生活习惯和工作习惯，从而实现安全高效生产的目的。如果按6S要求去做，我们的工作会更有秩序，更得心应手，更有经济效率。
公司推行6S管理，目的就是使全体员工在工作中切实实行以“6S”为中心，管理与运行6S内容。以此提升公司整体形象、提高工作效率、养成良好习惯。我公司即主业进行6S管理工作至今，员工精神面貌焕然一新，工作场所井然有序，工作环境逐步改善。
此模式是一种先进、实用性强的现场管理系统方法，推行6S管理工作，可以帮助公司用好空间、用足空间、畅通空间、保持环境清洁、形成良好的职工素质等。以导入6S至今，从中改善和提高企业形象，提高工作效率及工作质量，保障安全生产，降低工作成本，进而提高经济效益，促进经济持续发展。开展6S管理以来，需要我们的是坚持不懈的努力。在6S管理开展初始，各种生产工艺工序摆放的都不是很整齐统一，有些物资用品、资料与私人用品都混合摆放在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了工作效率和生产进度。如今，经过6S系统管理，工作空间得到了扩展，工作物品摆放井然有序，一目了然。工作起来，职工们的心情得到舒畅，工作积极性也大为提高。
开展6S管理工作，没有最好，只有更好。我们要在工作中推进6S，形成处处6S，时时6S的大环境。不但要将6S贯彻到实际行动中去，而且还要将6S似规章制度一样的执行，以标准化、规范化、科学化的贯彻落实。在我们的日常着装、工作用语，礼仪等细节问题都要形成良好修养和良好的品德。与此同时它将激励我们、引导我们积极改进自己、提升自己。不断为企业导入各种先进的管理理念提供坚硬而巩固的平台，并最终促使企业不断可持续性发展。
20XX年，我们取得了一定的成绩，但6S管理只有起点，没有终点，新的一年，我们一定百尺竿头更进一步，提高参与人员素质，保持良好行为，形成良好的习惯，做出最好的电池。
工厂现场管理心得体会共2
1、首先非常感谢公司能给予我这样的机会，来参加这次的现场管理培训，通过11月6、7号的培训，让我从新了解和明白做为一个管理人员，在现场管理中需要管的是什么，理的是什么。
2、做为一个现场管理人员，首先我们在上班前要做的就是确认（SQCD）。
S安全Q质量C人员成本D生产计划交期。
3、通过培训能明确自己的工作职责，不单只是把工作做好，还要正确的为自己拟定目标，并将目标作为执行工作的依据，和理的安排工作。
4、在没有培训前我对目视管理和TCM/TSM/TPM并不是很了解，通过培训后，让我对目视管理有了更深的了解，并希望在日后的工作中能很好的运用TCM/TSM/TPM，有工作中能明确时间，严守时间，实时对应，预见性的去工作，要做到老师说的：前无古人，后无来者。
5、对产线上有异常的产品应该先不追究问题，而是先处理问题，后续改善和跟进问题，对上级给的任务要及时完成，如完成不了的，要分事情的轻重缓急，不能左右顾他，这样才能有效的完成工作任务，且要站在上级的角度去思考问题，怎样才能有效的迅速的安排和完成工作。对产线生产中有异常的产品，要及时的上报给上级，让上级了解在生产的产品处于什么样的状态，对于自己处理不了的异常，一定要告知上级，请求上级的帮助和协调工作。
6、在培训过程中让我明白5S不单只是要做好（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）最重要的是制造一个和谐的工作环境，让员工在和谐的氛围环境下工作，这样才能做出好的品质，提高我们的业绩和作业水平。
工厂现场管理心得体会共3
也该谈谈工程部门的工厂管理经验了，很多人都认为技术人员最难工厂管理，里面除了一两个脾气古怪的科学家，一些傲气十足开口就只会训人的所谓老手，剩下的就是一堆艺低胆大做事粗心大意的新手。(好像又太狂妄，准备挨骂了)如果技术上没有两把刷子，对于这些人要想板起脸来工厂管理，或是陪笑脸交待工作，大概都不会有好结果。尤其搞技术的人很爱面子的，就算犯了错误，也不适合当面挑明，会让他没脸再干下去，就这么一走了之。
首先在工作上一定要采取Team-Work，也就是至少是两个技术人员编成同组作业，就算人手不足调度，也要把两个案子同时丢给同组的两个人，让他们自己去调配工作次序。当然两个人就会有资历或学历的差异，彼此可以截长补短，有问题可以互相讨论，当有人缺席之时，主管也还能了解进度状况。万一需要支持处理生产问题之时，可视其难易度由同组中之一人处置，原有的新机种开发进度不至于受到延误。
对于新人要给与适当导引，不论是特别指派人员协助，或是先行提示作业方法，以避免新人因作业环境及流程不熟悉，造成工作效率的损失，以及心理上的挫折与疏离感觉。有机会应该多提供给新人，本公司现在经常使用的标准化材料，以及其它相关机型的使用电路，以减少新材料来源的采购困扰，或避免新电路所可能产生的信赖性问题。其实只要预先对新人多加注意，了解他的技术宽广程度，很容易就能发挥该有的绩效。
一般最困难的部份是技术问题的对策，不管是发生在紧急的生产在线，或是新机型的样品试做上。当然是前者产生的压力最大，如果我发现承办的设计工程师无法立刻解决，那就要赶紧加派其它工程师或是自己也下手协助，毕竟有时候需要大家集思广益的处理，必要时身为主管也必须出面协调补救措施的工作。后者则仍属开发进行阶段，可略为接受进度的可能延误，问题的处理也正好能磨练技术人员的对策思维，但是如果半天过去了还在同一个问题上打转，那就要主动提供必要的咨询协助了，也许是选派其它老手或是自己出马。最重要的是即使问题得到工程师顺利解决了，我一定会追问他们要说明技术理论上的根据，为何这种对策方法会有效，这样不但能充实电路理论的知识，还可以避免因对策不当产生的其它后续问题。往往会有一些不合理论的偏方对策，结果只是能有效处理少数机器。
我要求工程师们都要有一本笔记簿，随时记下工作上的心得与疑问，打印好整份完整的电路图，并且在图纸上记录各测试点的直流电压数值与信号波形幅度频率，这样才能有效掌握问题点的发生。由于自己是技术班底出身，我是很乐意协助新手处理问题，其实能与他们同时坐在工作台前研究对策，往往会带给新手一些正确的理念与做法，也能比较了解他们对于电路，组件，仪表，规格的知识深度。说实在的，看着这些新手的逐渐成熟精炼，是一件很有成就感的工作。尤其这种工作上的交流，也会对于我本身技术的提升很有帮助，因为身为主管不可能有很多直接接触产品的机会，何况公司有各种不同的机型与产品。
技术单位内总是会有一些问题人物，尽管工作上依然努力尽职，也许是学历上的缺陷或是个性上的求新冲刺力不足，造成个人无法知识成长，也会影响整个技术团队的效率。我会安排这些人往工厂的其它单位发展，以技术单位的技术经验当背景，在别的部门很容易就能升任主管职务。其实在技术单位可能很需要对于技术的深度，但是在工厂其它单位工作，往往是广度胜于深度，有了技术单位的能力基础，在日常问题分析及处理方面会更加精准，这些人往往在品管，生技，采购，及制造等相关部门都会有更好的发展，这样对于部门间的合作关系也有很大帮助。相信单位里也是有些技术高水平的老将，除非它对于技术十分专注(或者说是迷恋那种成就感吧)，往往在他们有所谓倦态感的时候，我也会鼓励他们要不要尝试改换跑道。有很多工厂的厂长，甚至一些企业老板，也就是当初在接受这种观念之后，才有了现在的成就。日新月异的技术无法是自己的一辈子，但是工厂管理与创业那可以是永久的目标。
稍具规模的公司当然经济条件较好，而技术部门的工程师也就会希望购买一些高级测试仪表，也许多半是被进口代理厂商所鼓动，工程主管必须经常面对这种要求。我的处理方法是，要先评估新购仪表的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我们使用它的机会有多大，如果是不是每周之内都会用到，根本就不予考虑。我觉得真正有用而必要的是与电气规格相关的测量仪表，仪表的精度特性不必要求最高，基本上能有参考比对的价值就行了。可能自己以前搞过仪表，总觉得让高价的它躺在堆满灰尘角落里，实在是暴殄天物。
如何让技术部门的人员就像是一个大家庭的成员，是身为工程主管很大的课题。技术人员一般都会比较寡言默衲，很难有同事间的友谊互动，好像只有在几杯黄汤下肚之后，就可以完全改变这局面，因此在部门单位的聚餐活动之类，我一定鼓吹大家互相敬酒，当然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，当然最后是大家喝成一团也闹成一团。偶有空闲假日也安排个登山或其它团聚活动。在办公室里也拿出一些公费，让大家的工作桌上也都能有些小型绿色植物摆饰，也就会有人想要自费养些小鱼的，至少让房间内增加一些和乐生趣。周五下班前则安排半个小时的打扫清理工作，希望下周一又能有个清新的环境。谁都知道不这样要求，这些男性工程师们的桌椅周边范围，永远到处是散落的材料，成品，档等等。
例行的部门周会虽然必须举行，但是应该要设法安排的精简，不需要由工程师花费时间去编辑报表，只需要在会议上报告进度状况以及需要的支持事项，然后由部门助理整理分发即可，在主管综合总评之后，再安排半个小时标准的项目报告，让工程师们接受特定的教育训练项目，或是被指定工程师的心得报告，可以让资深工程师发挥项目的专长，也让新手有更多学习机会。在我担任技术顾问时，经常发现无意义的冗长工作报告浪费了大家许多时间。
最后要提到最让主管头痛的人员调薪问题了。也许工厂的研发单位人手较多，不会像是项目公司的少数精英把持那样，略微有异动就会影响大局，因此比较问题不大。我觉得技术人员的心理天平，对于薪资需求，工作环境，技术成长三者有同样的重要性，薪资需求不会是惟一的考虑。虽然公司有其薪资制度，的确有些成长迅速的人会有超出标准的额外需求，甚至也许是别家公司的挖角，这时候就只能考虑内部的工作整合性，实在过高的要求当然只好放弃挽留顺其发展了。如果内部有制度及效率的不断培养新手，这样造成的冲击应该不会很大。
这边也要提到一个重要的技术部门工厂管理技巧，如何与生产单位的人建立良好关系，尤其是在规模不大的公司。技术单位经常会需要生产人力的作业协助，以及一些样品试做材料的取得，同样的生产单位也需要技术单位协助供应一些电气修理组件，或是一些困难度高的不良品分析修理。因此我会同意生产修理员来工程部拿一些电气组件，因为他们要依照工厂流程来做不良品交换很是麻烦。另外我也同意要工程师帮忙修理几台生产尾数的不良品，这些最困难的不良品正好可以磨练工程师的电路分析能力。
工厂现场管理心得体会共4
经过这四天在车间学习了6S，我体会到了禾苗没有精心灌溉难有好收成，花儿没有精心照顾难结出累累硕果，孩子在成长的过程中，没有家长、老师的精心培育也难成才。我们的员工基础教育也很重要，生活中点点滴滴如此，工作亦如此。
我们公司一直在加强基础管理工作，“6S”现场管理的理念，要求我们的员工养成良好的生活习惯和工作习惯。工作有了条理，有了次序，效率自然也就更高。
6S管理的内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全，要求公司员工解决好可利用空间，保持工作环境清洁，养成良好生活习惯和工作习惯，从而实现安全高效生产的目的。如果按6S要求去做，我们的工作会更有秩序，更得心应手，更有经济效率。
现代企业的核心竞争，关键就是人才的竞争，仅仅依靠一两个领导全体的经营任务是不够的。只有培养一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项任务的精兵强将，班组才能兴旺发达，各项工作任务才能有效地落实。
工厂现场管理心得体会共5
众所周知，6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。是来源于日本的一套，原先是5S，后来在这个基础上，又增加了安全，现在被很多国家和企业推广和使用，已不局限于生产现场使用，包括办公场所、商超等。关于定义和起源就不和大家多分享了，今天主要是针对使用不好6S，又希望获得良好的现场管理效率的这个层次的人来谈。
首先，我和大家分享使用6S的层次问题，处在不同的层次会面临不同的问题。第一层次为不知阶段，由于不知到有这样一个管理工具，生产现场一片混乱，效率低下，废品率高，成本居高不下，工人怨声载道，领导焦头烂额；第二层次为知道但不会推广，所以认为6S没用的阶段。看着定义、案例、描述觉得不错，可一用起来，老虎吃天，无从下口。看别人用的很好，而自己就是用不好，最后会归因到自己企业的人素质太低；第三，掌握了6S的使用工具、流程控制工具，但由于没有养成良好管理意识、职业化意识、工作习惯等，觉得推行6S是麻烦是受罪，反倒影响了效率阶段，结果是半途而废；第四，当然就是既树立了良好的职业意识、管理意识，也养成良好的操作规范和习惯，通过6S管理获得了高效、整洁、愉快的管理成就了。
知道了这四个层次就好办了，我们就从第三个层次入手。在和大家分享我的方法之前，我要请教诸位两个问题，如果这两个问题，你是“NO”的话，我的方法将无任何意义。第一个问题：你是否一定要实现你现场的高效、整洁、怡人管理？；第二个问题：无论何时，都对6S始终如一，不离不弃，坚持到底？张瑞敏说过：什么叫不简单，就是把一件公认为很简单的事情，始终如一的做好，就叫不简单。坚持锻炼身体很简单，请问你天天坚持锻炼20分钟，做到了吗？生气会伤身，碰到不如意，你依然心平气和坦然面对，做到了吗？其实，就这两点，如果你一生都能做到，活到百岁不为奇。有决心才会有习惯，有习惯才会有结果。
做好6S的第一要点：领导作用。而且是最高领导的作用，这个作用第一是决心，不成功、不坚持到底都誓不罢休；第二是支持，包括物质支持、环境支持、资金支持、时间支持、培训支持、人力支持等； 做好6S的第二要点：全员参与。包括从领导到基层员工，各部门都要参与进来，决不是某个部门自己的事，公司要从政策、制度、奖惩措施上，通过法律的形式确定下来。
做好6S的第三要点：过程、方法、检查网。过程要建立科学的流程控制，整个控制过程要求事事有人管，职责明确，奖惩兑现；方法要丰富，表格控制、目视管理、定置管理、看板管理、目标管理等；要按流程、部门、工序逐级建立检查网，层层有人负责，形成要结果的检查习惯。在管理上有一个至理名言：人们只会做你检查的事情，而不会做你希望的事情。
以上就是我个人在推行6S管理过程中，积累的一点经验，由于时间、经验有限，我知道还有很多欠缺的地方。但我一直坚信，一个人决心做某事，他会千方百计的找方法突破，只要找到路，就不怕路远。前几天读姜汝祥的《执行力》，对书中的观点深以为然：认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
工厂现场管理心得体会共6
即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。“5S”是来自日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。“5S”现场管理的内容“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：
1、整理整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：
①对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？
②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的。
③即便是必需品，也要适量。将必需品的数量要降低到最低程度。
④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软。
⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。
⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。
2、整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员（班长、车间主任等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
①将寻找的时间减少为零。
②有异常（如丢失、损坏）能马上发现。
③其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处。
④不同的人去做，结果是一样的，因为已经形成标准化了。
3、清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员（包括公司领导）都应一起来执行这个工作。
①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域、死角。
②对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。
③到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。
④在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝摔在地上都可马上发现。
⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决。
4、清洁清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有则立即改正。在每天下班前几分钟，实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。
①领导的言传身教、制度监督非常重要。
②一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
5、修养修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。
①学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养。
②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。
③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德。
④互相信任，管理公开化、透明化。
⑤勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。
工厂现场管理心得体会共7
6S管理明确总结出了管理过程中的精华，是日常管理中不可或缺的良方，如能真正将6S管理融入工作中落实到实践中，将给我们基层管理起到一个很好的推动作用。 6S现场管理模式包括整理、整顿、清扫、规范、素养、安全六在部分，从细微处讲到了现场管理中的不足之处，如能坚持提升现场状况，保持环境整洁形成良好习惯，重视安全问题，这也是我们的工作理念，从而保证安全生产的运行。
谈到安全看似老生常谈，但它无时无刻伴随着我们生活和工作的每一天，在企业和产离不开安全的保障，在生活中一样离不开安全的庇护，一时的疏忽，一个细小的失误都可能酿成大祸，一次不安全事故往往在突发的几秒钟内便造成了，所以我们应时刻提高警惕，保持清醒的头脑，将安全行动自觉的融入到日常工作及生活中。
素养是将外在的管理转化为员工自身的习惯意识、发自内心的自觉行为 ，但是我们的某些员工离6S的精神相差甚远，有待我们日常管中的指导，多督促，将思想教育继续进行，逐渐让员工转化为要我干的责任意识，以此也能推动基层管理工作、制度的执行不能只凭一时兴起，这需要长期的贯彻执行，只有长期有效的坚持才能让我们的工作达到6S管理水平。
正如文件中指出的6S管理看似简单却实用，只要你细心的坚持了，管理水平也能随之提高，故而我们还要认真学习、认真思考，取其精髓。真正做到规范管理，让自己的管理水平紧跟6S。
工厂现场管理心得体会共8
记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的……所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。
人生就是由许多微不足道的小事构成。“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。正所谓“不积跬？，无以致千里。不积细流，无以成江海”
《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。
“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，为日本企业走向世界起到了推动作用。在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。
为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。
“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。
通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。
工厂现场管理心得体会共9
在学习6s和6s现场管理的学习前我觉得我对“6S”的理解还很肤浅，很模糊，也很抽象，通过运营管理中心的6s的理论学习和这周6s现场管理的学习，给我震撼是最大的是，从标示指示的对应到品种的分类到清洁工具的摆放位置，日式管理的细，在工厂6s现场管理中体现得淋漓尽致。自此真正认识了“6S”。我觉得工厂6s现场管理旨在解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。来改善和提高工厂形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一种可以提高工厂效益和经济效益的系统方法。也正如古厂长说的一样，6s现场管理是学习车间管理的基础，6s现场管理不好，那就不用谈什么is9000和tpm了。
以前暑假期间去过几个工厂实习，虽然是机械厂可能与饲料工厂粘不到边，但是我觉得车间管里应该是一样。以前的工厂的工作场所是，各种工具摆放的都不是很整齐，有些工具与一些零部件夹杂在一起，机械零部件摆放的杂乱无章，不同型号的.螺丝、钻头、车刀夹混在一起，没有进行整理和划分。这样一来，每次机械出故障需要工具或者加工零件换刀具，找工具花费大量时间，严重影响大家的工作效率。但通过这次6s现场管理的学习也终于知道为什么饲料工艺流程这么复杂工人能这么高效有条不紊的生产，物品繁杂也不显得很杂乱，空间不大却将物品堆放的截然有序，在学习实践6S当中，古厂长一直强调我们学员开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临
汇报人：朱玉杰八字门6s现场管理心得体会
的问题。同时也像古厂长说的那样管理者要有能发现问题的眼睛，及时发现问题，及时解决问题，不断向大家提合理的要求，使工厂提升一个平台。
从杂乱无章工作场所到井然有序的工作环境所有的一切，无论是谁都明白“一份耕耘、一份收获”的道理。我觉得车间6s现场管理好是工厂成功的基础，当然，今天的有条不紊并不意味着明天的成功，一段时间的纠正也并不代表优秀的素养已经定型。6S管理的最终目的就是引导员工从小事做起，养成事事“认真”的良好习惯，进而不断提升企业的安全控制能力、工作效率、形象力和竞争力，达到控制成本、改善工作环境、构建企业文化、培养员工科学的思考方式的目的。提升员工品质，巩固好攻坚的成果，让优秀的道德品质习惯化，使公司拥有更加辉煌的明天。
以上就是我的一些关于6S管理心得。6S的实施能让工厂生产规范化和整洁化，但也不只是表现在物品方面，员工的精神面貌也会有值得改变，工作效率的提高、产品质量的提升以及员工工作的积极主动这些都是在6S管理中所获得的宝贵经验。6S管理能让企业从基层开始发生质的改变，让生产效率大幅度的提高。
工厂现场管理心得体会共10
本人进入我厂参加工作已一年有余，在这一年中，我遵守厂纪厂规，遵守部门工厂管理制度，在厂、部门领导的领导下工作一直认真主动，能够按时按量完成领导交给的任务，注重与同事们的业务技术交流、合作、以及关系的融洽，不断积累业务工作经验，快步地沿着把理性思维运用到工作实际中来的路子上迈进。经过一年多来的磨练，已取得了一些成绩，现已独立承担本职岗位工作。分以下几个方面进行总结：
在思想方面，我一直把厂当做我的家，我深知“厂兴我荣，厂衰我耻”的道理，坚持一切从我做起，实事求是努力认真，以工作力求仔细、岗位坚决坚守为原则，积极主动做好自己本职工作，随时准备接受厂部的检验与考核。
在工作方面，我兢兢业业、克勤克己、坚守岗位，一切以工作为重，服从领导安排，认真完成领导交给的每一项任务;虚心向同事们学习业务知识，注重与同事们的团结协作，与同事们相处融洽;工作认真主动，按时按质完成本职工作任务。现把我今年工作情况简述
⒈逐日完成本部门产品派发、业务统计、日报等工作;
⒉逐月完成部门内业务月统计及上报工作;
⒊承担部门办公文字处理、打印、上报等工作;
⒋工厂管理本部门资料、文件等，并完成相关资料归档工作; ⒌积极配合其他在外业务人员完善本部门相关工作;
⒍配合领导做好客户的接待、关系协调等工作;
⒎做好本部门的业务活动、后勤保障、以及与其他部门的工作衔接等工作。
在自身建设方面，我一直注重自身业务知识和专业知识的积累与完善，努力以不断更新的知识理论武装自己，以期能不断以新的方式和理念适应工作中遇到的每一个问题，能够真正做到与时俱进。在过来的一年中，我积极参加厂部组织的相关专业理论知识讲座，并在工作之余努力学习统计、财会、工厂管理以及烟草、肥料等与工作相关的专业技术知识和文学知识，努力提高自身修养、完善自身素质建设。
总的说来，我进厂至今，在思想上，我一直珍视现有的厂部工作环境，以能为厂部做出应有的贡献为己任;在工作上，我勤恳努力，服从领导安排，积极主动工作，以任劳任怨、按时按质按量完成工作为原则，确保本职工作尽善尽美;在自身方面，我认真积累工作经验，注重专业理论知识的完善，以期能使自己的业务水平不断提高。我深知，在工作中员工态度的端正、工作的仔细和耐心是业务工作效率与质量的保证，员工工作环境的稳定及至行业工作经验的精熟是业务不受损失的唯一法则，在以后的工作中，我将一如概往地坚持上述工作原则，尽我最大的努力把我的工作做得更好，为我们厂更加美好的明天做出自已应有的贡献。
工厂管理心得体会范文篇二
“逝者如斯夫，不舍昼夜”，不知不觉，我在国内最大的制造业工厂管理咨询机构已经工作了8年!每年基本上都运行2个项目，每个工厂管理变革项目运行的时间都长达6个月之久。可以说，几乎每年我都把时光贡献给了工厂，与工厂的工厂管理人员、基层员工同吃同住同劳动，感触良多。
今天，我暂且总结下再工厂里面做变革要注意两点：第一点是目标明确，第二点是要快速调整。
我先说说第一点：目标要明确。
做变革目标一定要明确。现在有的咨询项目搞攻关就是一些大而空的话：哦，这段时间我们要整顿供应商的问题。可是整顿他的合格率还是准交率都不清楚，合格率要提高多少、准交率要提高多少更不清楚。目标都不明确，整顿什么?
还有的企业也搞了整顿方案比如仓库的整顿方案，可是在什么时间内要整顿成什么样子并没有一个明确的目标。
这就是我们很多企业存在的问题：大家说的都是含含糊糊的、没头没脑的话，听起来挺激动人心的，但是一个数据都没有。攻关没有数据，能叫攻关吗?攻关没有数据，怎么衡量攻关的效果?
当然，有的企业也有数据目标：98%。一下子从50%提高到98%，中间没有过渡阶段，万一实现不了，攻关方案岂不是失去了它应有的威信?下一次再搞攻关恐怕会受到很多人的诟病了。所以，不仅要有目标，目标出来后还要进行分解，要分解到每一周，分解到每一天，分解到每个人。
不把对目标进行细分，一下子就定为98%，也不利于奖罚，因为从50%提高到100%没人能做得到。没人能做得到，还有什么奖罚呢?我们可以先从50%提高到70%，因为70%距离50%近，实现的可能性是比较大的。70%实现以后下个星期又把它提高到90%，90%实现后再向98%靠拢。目标一定要具有可行性，把它分解到段是实现可行性的必要手段。
总之，做攻关，目标要明确：第一，攻关要变成任务，任务要变成数据。第二，数据一定要分阶段提高。一个星期一个星期来，一天一天来，分阶段提高。然后严格地检查，严格地考核。
第二个要注意的点，快速调整。
很多工厂管理人员进入一个误区：认为工厂管理就是体系，就是系统。
我们企业还专门有一些做体系的人，不做事只做体系。做事归做事，做体系归做体系，做事的那批人在车间上蹿下跳，做体系的那拨人在电脑面前涂涂改改，而且是堂而皇之。
那么体系到底是什么?我们很多人把体系理解成文件。我们很多企业体系也只能是文件，为什么?因为落不了地。
体系是什么?究竟体系能给我带来什么?我认为体系就是来提升效率的。体系提升不了效率，就只能变成中看不中用的“花瓶”。那么什么才能提升效率?动作。动作才能提升效率，文件是提升不了效率的。不仅文件不能提升效率，说话都不能提升效率。
动作与体系有什么关系?真正的体系是动作的组合。而且，无效的动作还没有用，还要是有效动作的组合才叫体系。
所以，我们不要天天在企业谈那些由文件组合而成的体系。
那么怎么才能得到最佳的动作的组合呢?快速调整。这种快速调整是围绕着现场进行的。
我们不要天天在办公室编文件，不要天天在办公室高谈阔论，不要天天找几个人来聊这聊那，要到现场去。现场哪里有问题就在哪里做改善，然后把正确的方法总结出来，然后以卡片的方式或者流程的方式或者会议决议的方式固化下来。这些总结下来的动作、固化下来的东西汇到一起就是体系。
也就是说，体系要来自于实践，来自于工人的操作，这样，它才是真正实用的体系。
以上，总结的管理变革注意两点仅供参考学习，日后还将分享我的更多的变革心得体会，谢谢拜读!
工厂管理心得体会范文篇三
也该谈谈工程部门的工厂管理经验了，很多人都认为技术人员最难工厂管理，里面除了一两个脾气古怪的科学家，一些傲气十足开口就只会训人的所谓老手，剩下的就是一堆艺低胆大做事粗心大意的新手。(好像又太狂妄，准备挨骂了)如果技术上没有两把刷子，对于这些人要想板起脸来工厂管理，或是陪笑脸交待工作，大概都不会有好结果。尤其搞技术的人很爱面子的，就算犯了错误，也不适合当面挑明，会让他没脸再干下去，就这么一走了之。
首先在工作上一定要采取Team-Work，也就是至少是两个技术人员编成同组作业，就算人手不足调度，也要把两个案子同时丢给同组的两个人，让他们自己去调配工作次序。当然两个人就会有资历或学历的差异，彼此可以截长补短，有问题可以互相讨论，当有人缺席之时，主管也还能了解进度状况。万一需要支持处理生产问题之时，可视其难易度由同组中之一人处置，原有的新机种开发进度不至于受到延误。
对于新人要给与适当导引，不论是特别指派人员协助，或是先行提示作业方法，以避免新人因作业环境及流程不熟悉，造成工作效率的损失，以及心理上的挫折与疏离感觉。有机会应该多提供给新人，本公司现在经常使用的标准化材料，以及其它相关机型的使用电路，以减少新材料来源的采购困扰，或避免新电路所可能产生的信赖性问题。其实只要预先对新人多加注意，了解他的技术宽广程度，很容易就能发挥该有的绩效。
一般最困难的部份是技术问题的对策，不管是发生在紧急的生产在线，或是新机型的样品试做上。当然是前者产生的压力最大，如果我发现承办的设计工程师无法立刻解决，那就要赶紧加派其它工程师或是自己也下手协助，毕竟有时候需要大家集思广益的处理，必要时身为主管也必须出面协调补救措施的工作。后者则仍属开发进行阶段，可略为接受进度的可能延误，问题的处理也正好能磨练技术人员的对策思维，但是如果半天过去了还在同一个问题上打转，那就要主动提供必要的咨询协助了，也许是选派其它老手或是自己出马。最重要的是即使问题得到工程师顺利解决了，我一定会追问他们要说明技术理论上的根据，为何这种对策方法会有效，这样不但能充实电路理论的知识，还可以避免因对策不当产生的其它后续问题。往往会有一些不合理论的偏方对策，结果只是能有效处理少数机器。
我要求工程师们都要有一本笔记簿，随时记下工作上的心得与疑问，打印好整份完整的电路图，并且在图纸上记录各测试点的直流电压数值与信号波形幅度频率，这样才能有效掌握问题点的发生。由于自己是技术班底出身，我是很乐意协助新手处理问题，其实能与他们同时坐在工作台前研究对策，往往会带给新手一些正确的理念与做法，也能比较了解他们对于电路，组件，仪表，规格的知识深度。说实在的，看着这些新手的逐渐成熟精炼，是一件很有成就感的工作。尤其这种工作上的交流，也会对于我本身技术的提升很有帮助，因为身为主管不可能有很多直接接触产品的机会，何况公司有各种不同的机型与产品。
技术单位内总是会有一些问题人物，尽管工作上依然努力尽职，也许是学历上的缺陷或是个性上的求新冲刺力不足，造成个人无法知识成长，也会影响整个技术团队的效率。我会安排这些人往工厂的其它单位发展，以技术单位的技术经验当背景，在别的部门很容易就能升任主管职务。其实在技术单位可能很需要对于技术的深度，但是在工厂其它单位工作，往往是广度胜于深度，有了技术单位的能力基础，在日常问题分析及处理方面会更加精准，这些人往往在品管，生技，采购，及制造等相关部门都会有更好的发展，这样对于部门间的合作关系也有很大帮助。相信单位里也是有些技术高水平的老将，除非它对于技术十分专注(或者说是迷恋那种成就感吧)，往往在他们有所谓倦态感的时候，我也会鼓励他们要不要尝试改换跑道。有很多工厂的厂长，甚至一些企业老板，也就是当初在接受这种观念之后，才有了现在的成就。日新月异的技术无法是自己的一辈子，但是工厂管理与创业那可以是永久的目标。
稍具规模的公司当然经济条件较好，而技术部门的工程师也就会希望购买一些高级测试仪表，也许多半是被进口代理厂商所鼓动，工程主管必须经常面对这种要求。我的处理方法是，要先评估新购仪表的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我们使用它的机会有多大，如果是不是每周之内都会用到，根本就不予考虑。我觉得真正有用而必要的是与电气规格相关的测量仪表，仪表的精度特性不必要求最高，基本上能有参考比对的价值就行了。可能自己以前搞过仪表，总觉得让高价的它躺在堆满灰尘角落里，实在是暴殄天物。
如何让技术部门的人员就像是一个大家庭的成员，是身为工程主管很大的课题。技术人员一般都会比较寡言默衲，很难有同事间的友谊互动，好像只有在几杯黄汤下肚之后，就可以完全改变这局面，因此在部门单位的聚餐活动之类，我一定鼓吹大家互相敬酒，当然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，当然最后是大家喝成一团也闹成一团。偶有空闲假日也安排个登山或其它团聚活动。在办公室里也拿出一些公费，让大家的工作桌上也都能有些小型绿色植物摆饰，也就会有人想要自费养些小鱼的，至少让房间内增加一些和乐生趣。周五下班前则安排半个小时的打扫清理工作，希望下周一又能有个清新的环境。谁都知道不这样要求，这些男性工程师们的桌椅周边范围，永远到处是散落的材料，成品，档等等。
例行的部门周会虽然必须举行，但是应该要设法安排的精简，不需要由工程师花费时间去编辑报表，只需要在会议上报告进度状况以及需要的支持事项，然后由部门助理整理分发即可，在主管综合总评之后，再安排半个小时标准的项目报告，让工程师们接受特定的教育训练项目，或是被指定工程师的心得报告，可以让资深工程师发挥项目的专长，也让新手有更多学习机会。在我担任技术顾问时，经常发现无意义的冗长工作报告浪费了大家许多时间。
最后要提到最让主管头痛的人员调薪问题了。也许工厂的研发单位人手较多，不会像是项目公司的少数精英把持那样，略微有异动就会影响大局，因此比较问题不大。我觉得技术人员的心理天平，对于薪资需求，工作环境，技术成长三者有同样的重要性，薪资需求不会是惟一的考虑。虽然公司有其薪资制度，的确有些成长迅速的人会有超出标准的额外需求，甚至也许是别家公司的挖角，这时候就只能考虑内部的工作整合性，实在过高的要求当然只好放弃挽留顺其发展了。如果内部有制度及效率的不断培养新手，这样造成的冲击应该不会很大。
这边也要提到一个重要的技术部门工厂管理技巧，如何与生产单位的人建立良好关系，尤其是在规模不大的公司。技术单位经常会需要生产人力的作业协助，以及一些样品试做材料的取得，同样的生产单位也需要技术单位协助供应一些电气修理组件，或是一些困难度高的不良品分析修理。因此我会同意生产修理员来工程部拿一些电气组件，因为他们要依照工厂流程来做不良品交换很是麻烦。另外我也同意要工程师帮忙修理几台生产尾数的不良品，这些最困难的不良品正好可以磨练工程师的电路分析能力。
工厂现场管理心得体会共11
上周公司对相关人员进行了现场管理培训。通过培训我也从中有一些体会。
作为现场主管我们必须要了解到我们所要面临的挑战，
1、变革。
在这个巨变的时代，有的现场主管却，缺乏进取心，不学习，局限思考，自以为是，要成为一个成功的现场管理者，我们要摒弃这些陋习，在工作中不断改变进取。
2、角色。
一个出色的现场主管，应该是：经营者的替身，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实话有效的管理。其他经营者的供应商，下属的领导和教练，客户的朋友和顾问。
3、个人心态。
现场主管遇到的心态问题：
心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的益，对于长远发展、整体利益等表现出不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少。归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、大环境、公司、上司和其他部门。雇佣思想，成本意识淡薄。
4、工作压力：
工作压力来源于：首先要对付上司，其次要对付下属，最后面对同级主管。
5、职业道德。
职业道德是金，职业行为是路，诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人。只有了解到了这些我们才能在工作中不断接受这些挑战，从而成为一名出色的现场管理者。
想要成为一名优秀的现场管理者，我们必须要学会懂得管理时间，时间就是金钱！我们每人每天不可能都收到86400美元，但我们每人每天都有86400秒进帐，合理的利用他们，就可以创造财富。人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。无论我们做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。因此，管理时间的水平高低，会决定事业和生活的成败。
实践于工作中，我找到了以往浪费时间的根源。做事目标不明确、
缺乏优先顺序、过于注重细节、简单事情复杂化、不会拒绝别人的请求等等。通过时间管理的学习，我认识到管理好时间的几个关键：
1、设立明确的目标。把自己的4—10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照目标设定一些详细的计划，依照计划进行。
2、目标分解。列一张总清单，把今年所要做的重要事情都列出来，并进行目标切割。
（1）、将年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情；
（2）、将季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，碰到有突发事件而更改目标的情形便及时调整过来；
（3）、每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；
（4）、每天晚上把第二天要做的事情列出来。
3、20：80定律。用80%的时间来做20%最重要的事情。一定要了解，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。一般人都是做紧急但不重要的事，学会把重要的事情变得很紧急，就会立刻提高生产力。
4、每天至少要有半小时到1小时的不被干扰时间。假如能有一个小时完全不受任何人干扰，自己关在房间里，思考一些事情，或是做一些最重要的事情，这一个小时可以抵过一天的工作效率，甚至有时候这一小时会比三天工作的效率还要好。
5、每一分每一秒都做最有效率的事情。我们必须思考要做好一份工作，到底做好哪几件事情是最有效率的。列下来，分配时间把它做好。
6、要充分的授权。列出工作中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始找适当的人来授权，这样效率会比较好。
7、同一类的事情最好一次把它做完。
8、做好时间日志。把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，花了多少时间，这样会发现浪费了哪些时间。找到根源，才有办法改变。
时间是财富！我们要根据自己的价值观管理时间，才能控制生活，善用时间，朝自己的方向前进，而不在忙乱中迷失方向。
通过这次的学习，使我自己了解到自身存在的一些缺陷，从而在以后的工作中能够加以改正，向一名优秀的现场管理者迈进。
工厂现场管理心得体会共12
前言经营企业并非作慈善事业企业不赚钱是一种罪恶企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标非得有高效率的团队高品质的产品低成本的进料。团队成员需有A、经营企业不是第一第二就要关闭B、成员要有不畏艰难不畏缩不达目标不罢休之精神。
一、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质价格服务三要项、谁要主宰市场就必需要取得品质价格服务的绝对领先。
经历过一些公司皆有以下问题为了达成产值产量目标从而投入大批人力工时反而造成新进人员低品质多任务时低效率。
从品质管理来看：
1、大量新进员工缺乏品质管制意识。
2、基层干部缺乏工作教导实务经验。
3、整体忙于目标产值追求问题盲点即不断发生。
4、虽然问题有分析但是落实度很差执行力度欠缺（说话一流文章二流做事三流）
5、人的品质待教育生产制程要改善产品良率须提升。
内部品质管理：
1、内部品质管理包函三个层面现品现场现人。（即产品的品质过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中从事研发生产，才可能制造出优良的产品。
2、产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人机料法环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3、品质异常处理要以QC手法（层别法查检表管制图散布图鱼骨图，直方图柏拉图）依不良因素分析但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行一般工厂不良因素主要是人为管理物料异常最多而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4、对策以教育训练提升人的品质并落实改善品质措施。
A短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨认真实施对策依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题使其有参与感进而加重其责任心品管圈活动中可运用脑力激荡QC手法，品质改善提案QCC竟赛等各类管理训练措施。
C长期（积极教育训练）
1、不定期或按计划全面实施职前在职重点机会品质教育。
2、公司举办年度品管圈竟赛品质征文征图品质标语并品质演讲等意识教育用来凝聚形成公司全体品质意识从而提升全员无形中的品质观念。
3、落实ISO9000之精神教导全员ISO是平时的作业规范而并非是应用一时审查稽核ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开则公司全员皆为审查员。
二、生产管理
管理是让过去的问题不再重演想出办法并实行改善是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题要想出如何在最短的时间内正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法并立即实行。
生产管理重点是品质高成本低交期快即通常所说的QCD（QUALITYCOSTDELIVERYDATE）无论是ISO精神还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。
生产管理要对总体生产力进行管理总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力
1、实施中，基层干部实务教育训练主要内容工作教导工作方法工作改善工作安全四项基础训练（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2、探讨效率改善
A、制程平衡
B、源头管理
C、突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈必须能回答以下问题）
A、问题点什幺是当前的瓶颈
B、要因应该要改变什幺事情
C、目标要改变成什幺样子
d、方案要如何改变
3、机台架动率提升采用轮班制etc、
4、目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪修正并实施追加等以达到目标
三、成本（COST）控制
成本是料工费三方面支出的总和。如何控制成本
1、材料方面
A、采购单价要求厂商降价寻找新厂商。
B、技改善制程改善寻找替代新厂商。
C、损耗管理人为原因采用记缺点扣薪处分制程采用要因矫正预防。
d、呆料预防要求BOM表100%准确设计变更依实物落实进行。
2、直接人工
A、产量提升追求生产绩效。
B、人员调节实施人力支持制度。
C、技品质实施人员多能工训练QCC改善活动。
3、制造费用
A、用人费用定员定额加班要因改善对策。
B、合理利用资源考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电流水线磨损etc费用）。
C、事务杂费定额预算制度。
d、能源费用教导员工养成随手关水电的习惯。
结语身为公司一名管理人员要时时以公司经营绩效为已任努力为公司创造利润伴随公司成长而成长。
工厂现场管理心得体会共13
建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。
施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。
热点之一：安全管理
安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。
安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。
其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。
热点之二：质量管理
质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。
在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。
其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现常
热点之三：进度管理
进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。
首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。
其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。
再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。
工厂现场管理心得体会共14
6S起源于日本，通过规范现场，现物，营造一目了然卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提高人的品质，除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件小事、每一个细节），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护现场环境整治明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
在日常工作中突出的问题是查找和使用以前的资料，设备等往往是东找西找，大部分时间浪费了，工作效率很难提高，6S管理的实施使我们的工作地宽敞整洁了，减少了寻找的时间，工作效率有了很大的提高。
以前我们车间仓库内的材料到处堆放，空间狭小，自推行6S管理以来，我车间开始对仓库进行整治，整顿的方法进行管理。库房变得宽敞明亮，到处找地方堆放的现象不见了，既节省了空间又减少了保护不当而造成的浪费。安全标识的使用大大降低了事故发生的可能性，为我们工作的顺利进行提供了安全保障。
6S管理理念带到自己的日常管理工作中，及时对资料进行整理习惯，力求管理工作的高效、高质，使6S管理贯穿工作的每个方面。
6S使大家在各自的工作中，都能自觉的做到现场环境干净整洁有序，养成了把事情做好、做精的工作习惯，同时也树立了新观念、新思想、新习惯。逐渐形成了一种互相学习、彼此促进，共同提高的良好氛围。
6S管理的推行有助于培养一支高素质的员工队伍，推行6S管理，努力营造一个干净、整洁、有序、安全的工作现场，在激发员工的谐能，增强上进心，培养团队精神，克服拖拉情绪等方面都有潜移默化的作用。当然，做好一时并不难，而长期坚持靠的则是员工的素养。这是6S工作的目的，也是我们工作目的。今后我们单位将以6S工作为契机，抓住机遇，发扬齐心共管，整洁高效的精神，不断提升工作水平，提升企业形象。
工厂现场管理心得体会共15
“逝者如斯夫，不舍昼夜”，不知不觉，我在国内最大的制造业工厂管理咨询机构已经工作了8年！每年基本上都运行2个项目，每个工厂管理变革项目运行的时间都长达6个月之久。可以说，几乎每年我都把时光贡献给了工厂，与工厂的工厂管理人员、基层员工同吃同住同劳动，感触良多。
今天，我暂且总结下再工厂里面做变革要注意两点：第一点是目标明确，第二点是要快速调整。
我先说说第一点：目标要明确。
做变革目标一定要明确。现在有的咨询项目搞攻关就是一些大而空的话：哦，这段时间我们要整顿供应商的问题。可是整顿他的合格率还是准交率都不清楚，合格率要提高多少、准交率要提高多少更不清楚。目标都不明确，整顿什么？
还有的企业也搞了整顿方案比如仓库的整顿方案，可是在什么时间内要整顿成什么样子并没有一个明确的目标。
这就是我们很多企业存在的问题：大家说的都是含含糊糊的、没头没脑的话，听起来挺激动人心的，但是一个数据都没有。攻关没有数据，能叫攻关吗？攻关没有数据，怎么衡量攻关的效果？
当然，有的企业也有数据目标：98%。一下子从50%提高到98%，中间没有过渡阶段，万一实现不了，攻关方案岂不是失去了它应有的威信？下一次再搞攻关恐怕会受到很多人的诟病了。所以，不仅要有目标，目标出来后还要进行分解，要分解到每一周，分解到每一天，分解到每个人。
不把对目标进行细分，一下子就定为98%，也不利于奖罚，因为从50%提高到100%没人能做得到。没人能做得到，还有什么奖罚呢？我们可以先从50%提高到70%，因为70%距离50%近，实现的可能性是比较大的。70%实现以后下个星期又把它提高到90%，90%实现后再向98%靠拢。目标一定要具有可行性，把它分解到段是实现可行性的必要手段。
总之，做攻关，目标要明确：第一，攻关要变成任务，任务要变成数据。第二，数据一定要分阶段提高。一个星期一个星期来，一天一天来，分阶段提高。然后严格地检查，严格地考核。
第二个要注意的点，快速调整。
很多工厂管理人员进入一个误区：认为工厂管理就是体系，就是系统。
我们企业还专门有一些做体系的人，不做事只做体系。做事归做事，做体系归做体系，做事的`那批人在车间上蹿下跳，做体系的那拨人在电脑面前涂涂改改，而且是堂而皇之。
那么体系到底是什么？我们很多人把体系理解成文件。我们很多企业体系也只能是文件，为什么？因为落不了地。
体系是什么？究竟体系能给我带来什么？我认为体系就是来提升效率的。体系提升不了效率，就只能变成中看不中用的“花瓶”。那么什么才能提升效率？动作。动作才能提升效率，文件是提升不了效率的。不仅文件不能提升效率，说话都不能提升效率。
动作与体系有什么关系？真正的体系是动作的组合。而且，无效的动作还没有用，还要是有效动作的组合才叫体系。
所以，我们不要天天在企业谈那些由文件组合而成的体系。
那么怎么才能得到最佳的动作的组合呢？快速调整。这种快速调整是围绕着现场进行的。
我们不要天天在办公室编文件，不要天天在办公室高谈阔论，不要天天找几个人来聊这聊那，要到现场去。现场哪里有问题就在哪里做改善，然后把正确的方法总结出来，然后以卡片的方式或者流程的方式或者会议决议的方式固化下来。这些总结下来的动作、固化下来的东西汇到一起就是体系。
也就是说，体系要来自于实践，来自于工人的操作，这样，它才是真正实用的体系。
以上，总结的管理变革注意两点仅供参考学习，日后还将分享我的更多的变革心得体会，谢谢拜读！
工厂现场管理心得体会共15篇(车间现场管理心得体会)
