企业绩效工资考核制度

企业绩效工资考核制度（通用5篇）

企业绩效工资考核制度1

　　第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

　　第二条本办法适用于公司全体员工。

　　第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。

　　人事部门为具体的执行部门。

　　第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。

　　第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各

　　岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

　　第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

　　第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

　　第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

　　第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。

　　第十条考核流程：

　　(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。

　　(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。

　　(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。

　　(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。

　　(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

　　(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。

　　第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。

　　第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]x岗位工资

　　第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

　　第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。

　　第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

　　第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。

　　第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。

　　第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

　　第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

　　1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;

　　2、一个考核年度内,连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

　　3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。

　　公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

　　第二十条本办法解释权归人事部。

　　第二十一条本规定自发文之日起生效。

企业绩效工资考核制度2

　　一般情况下对车间工人的考核方式有以下三种：

　　1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量合格率等指标。

　　2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等;每项根据重要程度和价值大小，进行赋分或赋予经济奖惩额度标准。公司、车间、班组根据要求对各工段、班组进行巡检，现场考核，考核落实到人。

　　3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖;提高短板或车间关注的单项目标。

　　不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：

　　a、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来。

　　b、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励。

　　c、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”。

　　另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。

企业绩效工资考核制度3

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、绩效考核目的

　　1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

　　3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

　　5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

　　三、绩效考核原则：

　　1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

　　2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

　　3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

　　4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

　　四、绩效考核对象

　　1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

　　2、另有下列情况人员不在考核范围内：

　　2.1试用期内,尚未转正员工

　　2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

　　五、绩效考核周期：月度考核

　　具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

　　六、考核责任

　　1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

　　2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

　　3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

　　七、绩效考核流程

　　设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

　　1、设定绩效考核指标

　　1.1根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

　　1.2由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

　　1.3工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

　　2、绩效考核与评估：

　　(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

　　(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

　　(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

　　(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

　　(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

　　(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

　　连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

　　3、绩效考核操作程序：

　　(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

　　(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

　　(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

　　4、绩效面谈：

　　(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

　　(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

　　(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

　　八、绩效工资基数等级：

　　(1)部门正副经理：800元

　　(2)部门主管：700元

　　(3)普通员工：600元

　　绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

　　九、绩效工资发放

　　管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

　　十、绩效考核申(投)诉

　　考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

　　(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

企业绩效工资考核制度4

　　绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

　　一、绩效考核的涵义

　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

　　员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

　　二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

　　1、明确一致且令人鼓舞的战略

　　正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

　　2、进取性强又可衡量的目标

　　大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

　　3、与目标相协调一致的组织结构

　　为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

　　4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

　　基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

　　5、迅速而广泛的绩效成绩应用

　　目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

　　三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

　　四、绩效考核的作用

　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的`目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

　　1、绩效考核是决定人员调配的基础

　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

　　2、绩效考核是人员任用的前提

　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

　　3、绩效考核是进行人员培训的依据

　　人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

　　5、绩效考核是激励员工的手段

　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

　　6、绩效考核是促进员工成长的工具

　　工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

　　绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

　　五、如何有效实施企业员工绩效考核

　　1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

　　即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系

　　绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

　　结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

　　4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

　　完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

　　5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

　　选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

　　6、建立申诉等审查制度

　　建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

　　绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

　　绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

　　在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

　　绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

　　总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

　　总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

企业绩效工资考核制度5

　　第一章总则

　　一、目的和意义

　　1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

　　2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

　　3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。

　　二、原则

　　1、竞争原则：能者上平者让庸者下

　　2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。

　　3、公开原则：考核过程公开化、制度化。

　　4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。

　　5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

　　第二章员工收入构成

　　一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金

　　二、固定收入组成：

　　固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。

　　1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

　　2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。

　　3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

　　4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

　　5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

　　1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。

　　2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。

　　3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。

　　4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资

　　表中体现，离职当月无司龄工资。

　　6、通讯补贴：公司根据岗位及实际需求，加入集团网，实现网内通话全免费。

　　7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。

　　三、绩效奖金：

　　绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

　　绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核系数。

　　1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。

　　2、绩效奖金参与出勤核算。

　　第三章绩效考核

　　一、公司总部人员及店长的绩效考核

　　1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准；

　　2、绩效考核系数：

　　绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为3.5，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

　　3、绩效考核分数：

　　根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

　　4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核；

　　5、绩效结果反馈：

　　——月度绩效考核为F级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发

　　放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；

　　——连续2个月月度绩效考核出现F级，则给予员工降职降薪或转岗处理；

　　——连续2个月月度绩效考核出现F级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。

　　二、绩效考核实施

　　1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

　　2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

　　3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

　　4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

　　5、当月离职人员无绩效奖金。

　　6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。

　　7、转正当月不参与绩效考核。

　　8、所有绩效奖金均参与考勤核算。

　　第四章薪酬调整政策

　　一、薪酬调整周期：

　　1、每一年一次；

　　2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

　　二、调整的具体政策：

　　三、具体实施办法：

　　1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。

　　2、半年度薪酬调整的基本条件：

　　1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转正。

　　2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“F”,半年度考核等级直接定为“F”级。

　　3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“E”,半年度考核等级直接定为“F”级。

　　4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“A”级。

　　5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“B”级。

　　第五章薪酬保密规定

　　一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

　　二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

　　三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

　　第六章薪酬绩效申诉规定

　　一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

　　二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。

　　三、申诉处理：

　　1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

　　2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

　　第七章附则

　　一、制定与执行

　　本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

　　二、解释权

　　本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。

　　三、执行日期

　　从20xx年xx月xx日起执行，截止至20xx年xx月xx日。