阿里巴巴绩效管理制度

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　　下面是范文网小编分享的阿里巴巴绩效管理制度，供大家参考。

　　阿里巴巴绩效管理制度

　　首先，阿里绩效考核分两块：价值观+业绩，各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名，所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢，马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。

　　在HR眼里，员工一般被分成以下几种：

　　1、「WILD DOG」：业绩优秀，但价值观不符

　　2、「RABBIT」：没有业绩的老好人

　　3、「STAR」：有业绩也有团队精神，也常被形容为「猎狗」

　　4、「BULLRING」：业绩一般达标，价值观基本相符

　　5、「DOG」：业绩和价值观都不达标

　　其次，阿里的绩效打分体系有严格的排序，以前是「2-7-1」，现在是「3-6-1」(10人以上团队)，这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在，是被广受争议的绩效制度之一。

　　这是阿里的绩效打分表：

　　也就是说，30%的员工可以评为「最好」，10%的一定会被评为「较差」，60%的人为「一般水平」——这是强制分布的，每次考评，团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。

　　HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论，林子大了，什么鸟都有，人和人肯定是有差的，HR希望通过这样区分，能够要求管理者区分员工的业绩，用量化的标准，分出好、中、差的区别。同时，希望能够用业绩导向激励员工进步，向更高的工作目标冲刺。

　　绩效考评的方法是什么?

　　阿里的考评根据员工的层级划分为两种：

　　1)M3/P8及以下，实行通关制

　　通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。

　　2)M4 /P9及以上，不执行通关制

　　以述职为主要方式进行直接打总分。

　　阿里绩效考评的挑战

　　阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。

　　应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。

　　马云作为老板希望员工:

　　要为我们的Mission、Vision和Dream去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。

　　但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：

　　阿里巴巴集团大部分的'员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。

　　我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。

　　刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。

　　后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。

　　接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。

　　第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。

　　70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一个阶段呢?或者，你有不一样的折线图呢?

　　综上

　　绩效管理本是一门现代管理科学，对员工绩效通过量化方式来进行考核是维持大公司运转的必备手段。同时，由于员工绩效考核结果会和员工薪酬调整、奖金或职业发展直接挂钩，HR在操作中如果处理不当极易引起员工争议，来自71助手解答。