15.工程项目采购及供应商管理规定写写帮推荐

15.工程项目采购及供应商管理规定写写帮推荐3篇

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15.工程项目采购及供应商管理规定写写帮推荐1

　　工程项目管理规定

　　一、主要职能规定 负责公司项目的报建、审批、运作、售后等手续,负责日常客户售后服务，技术支持。落实公司工程项目前期考察、沟通、招投标、预算、施工、验收、决算、售后及工程监理等工作。协助公司领导签订合同、技术协议及其他协议，参与对施工队伍技术力量分析、考核、使用、管理。负责公司项目中的设备、材料、半成品等质量、检验报告。负责组织召开施工过程中出现的重大质量、安全事故分析会议，并配合分析做出处理决议的各方面影响； 在项目施工现场时，必须配合总包、甲方、监理、第三方的工作与协调，落实“五通一平”和场地的清理工作。负责项目中施工方案、技术深化方案、施工组织方案、进度计划、人力资源等方面工作内容。办理项目施工前中后各阶段的监理、施工、设计等来往资料，如开工报告等监理管理内容表格。协调、提出、深化、确定项目工程中的设计变更、修改图纸、技术核定书、费用等事项。

　　10.负责与各设计单位的联系和施工图的会审，与设计方、监理方、用户方等单位进行技术交底等工作。

　　11.负责公司工程项目的质量、安全、进度、工程款支付、竣工结算等工作。

　　12.负责设备的选型、审核设备采购计划、单价及安装调试等工作。

　　13.负责公司项目的资料收集整理及归档工作。

　　14.配合甲方委托的上级主管部门、政府来工地监督、检查指导工作的接待、合作。

　　15.定期向公司汇报工程进度报告、组织召开进度协调会议，解决进度控制中重大问题，签发会议纪要。

　　16.上述未见进出，可进行其他补充、完善。

　　二、工程质量管理 必须严格按照设计方提供的施工图纸、建筑规范施工，不能擅自更改图纸，若需修改需各方同意并签字认可； 对责令我方限期整改的地方，完工后需上报整改结果，争取一次整改达到要求后方可批准复工。自建立三级质量管理体系，即自检合格、建设单位检查合格、质监部门检查合格。经发现不合格的项目，立即上报公司待其做出相应处理后，方可进入下一工序，以便误工、返工而造成损失。

　　隐蔽工程须上报监理单位、设计单位、质监单位、建设单位检查合格，签字认可后方能隐蔽。在进行设备、材料进场时，须有出厂合格证、检测报告、合格证等相关资料并上报监理、质检认可后方可使用，不合格退还厂家并要求重发达到要求的相应设备、材料。

　　在进行材料抽检时须通知监理公司管理人员现场监督并让其承认，费用协商承担。对于重要的工序、工程质量有重大影响的地方，先进行自检、互检后，方可进行工序交接的监督检查并认可。分部、分项工程完工后，应经现场工程师检查认可后再签署验收记录，相关单位签字。/

　　59.对于施工难度较大的工程结构或易产生质量通病的，应进行随班跟踪检查或上报认可。

　　10.对防水、防潮等有特殊要求的分项工程，应先提交施工组织设计，经审核认可后进行施工。施工中需要严格按照

　　施工组织设计要求进行施工。

　　11.单项、多项交叉工序在大量施工时，就先做样板，经检查合格后，方能进入全面施工。

　　12.现场工程师随时巡查工地，发现质量问题，立即督促施工队整改，并做好记录。

　　13.进场工具、设备先自行检查合格方进场，进场后再次有相关单位检查认可后再投入使用；

　　三、施工安全管理 项目部应自行或是配合相关单位进行每月进行一次安全生产检查及安全生产教育。进入施工现场须戴安全帽。在没得到相关方面的同意时，不能在私搭、乱接电线、使用电炉等。严禁穿拖鞋、便鞋进入施工现场。现场施工用电线、电器、机械须有保护措施，电线绝缘层完好，如发出有损坏的，停止使用并更换。严禁非电器、机械操作员操作使用电器、机械。非载人提升架严禁载人。按相关单位要求，项目施工现场应有防火设施和灭火器，现场仓库、木加工场所严禁吸烟。施工现场须按规定要求设置安全网，否则不予施工或是待相关单位同意即可。

　　10.严禁打架、斗殴、赌博、酗酒。

　　11.保持施工现场整洁、规范有序，材料乱堆乱放。

　　12.高空作业须系好安全带。

　　13.违反以上规定时，既受项目部内部相应处；罚，同时接受其他方相关规定的处罚。

　　四、工程预结算管理 现场每单项工程在规定的时间内，必须即可提交工程预算书，以便于甲方支付工程进度款。报送工程进度、计划进度时准备并整理出可执行的工程预算书，以便进行进度款审核及支付工程进度款。在现场签证涉及到工程量及价格的，先上报公司领导同意后再进行上报。工程完工后，及时整理所有资料，提交工程结算书以进行跟踪、配合。工程预、结算书与公司预算员、主管人员签字，并加盖公章后方上交受理，以便相关单位进行审核。以下为项目工程款支出管理程序：

（1）工程项目款：根据合同报预决算（根据进度）→填写工程进度款支付申请表→监理公司对形象进度描述，质量认可，签字盖章→工程部现场专业工程师评述进度、质量签字→工程部主管经理审核→主管经理审核→财务部经理复核→总经理签字批复。

（2）政府有关部门及有关单位政策性交费：经办人填写（工程政策性费用支付审批表）→工程部主管经理审核→公司主管领导审批→公司财务部经理复核→公司总经理签字批复。

（3）项目设计费：工程部技术负责人提出设计要求→与设计单位会商合同内容→有关领导研究合同内容及确定设计费→签字项目设计合同→按合同支付设计费。

（4）招待费用：见公司招待费用使用管理办法。

　　五、设备材料管理

（一）设备选型与购置管理：

　　1.设备的选型根据使用的要求，以设备技术的先进性、实用性及经济合理性等方面进行可行性论证分析研究，对寿

　　命期、设备的使用性能进行市场调查和综合分析、比较，确保选入的设备正确、合理、可靠。

　　选购设备应是经过合法鉴定，有生产许可证的非淘汰产品。选购的设备是经过国家有关部门批准的标准化、规格化产品，如属非标产品，应考虑其通用性、适用性。选型的初步方案应上报副总经理、总经理审批。对选入的设备生产厂和设备，应进行全面考察，考察该厂的资质证明文件、生产能力、生产管理水平、质量保证

　　体系、产品质量、交货期、售后服务等情况，填写拟采购设备调研表，确认厂家及设备。

　　6.设备选购、选型不当造成浪费，应追究有关当事人的责任。

（二）设备开箱验收管理：

　　1.新设备进场前与厂家提前取得联系，明确设备名称、规格型号和工艺要求，确定安装地点，以便作出接收计划。

　　设备采购应及时与公司领导沟通及工程部的沟通，提供采购合同复印件，以便按合同监督和验收。

　　2.验收检查内容：

（1）按合同条款与装箱单内容对包装箱内设备和备件逐条清点、核对。

（2）设备标牌名称、规格型号应与订货合同相符。

（3）检查箱内应有设备出厂合格证、使用说明书、安装基础图、易损件目录及易损件图、电气原理图与电气安装

　　图等原始资料和资料档案。

（4）设备文件资料应由设备专管人员收集整理，交资料员进入设备资料档案。

（5）检查主机、附件的完整性，随机工具由设备专管员暂时保管。

（6）填写设备开箱验收单，由参加验收人员签字后存档。对验收中发现的问题和破损应详细记录，以便与供货单

　　位协商解决。

（7）开箱验收后将设备运到指定位置，交仓库保管。

（三）设备安装调试验收管理

　　1.设备安装准备工作

（1）熟悉设计文件和设备使用说明书并进行现场核查，了解工程概况和施工条件。

（2）结合现场情况和使用说明书编制施工方案，必要时请设备生产厂家派工程技术人员现场指导安装。

（3）了解施工单位是否有各级部门颁发的施工资质证书，是否具有安装资格。

（4）做好材料备料，编制施工预算书。

（5）向施工人员进行技术交底，配合土建，进行预留孔洞、地沟、预埋管道、铁件加工等施工工作。

　　2.设备安装

（1）检查设备标牌的规格、型号、名称是否与施工图纸相符，零件有无丢失、损伤、锈蚀、松动等。

（2）设备安装工程部指定专人负责，会同生产、工艺人员参加，工作时穿戴好劳动保护用品，注意人、机安全。

（3）按拟定的程序进行设备安装，安装完毕后及时清理现场，准备调试验收。

　　3.设备的调试和验收

（1）调试应在安装良好的设备进行，并按要求接通水、电、汽、气和加注润滑油。

（2）调试工作是一项技术性强的工作，在有生产厂家质保部门参加和在设备主管的指导下进行。

（3）试用前必须详细掌握设备的原理、构造、性能，并按使用说明书的要求逐项进行试验。

（4）调试过程中仔细观察各种仪器仪表，并作详细记录，各项技术指标是否达到设计要求。

（5）最终调试的设备在负载运行中达到说明书的技术指标，并做强度试验合格。

（6）调试验收合格后，由设备专管人员详细填写好安装调试验收单并签字，连同原始记录交资料员保管存档。

　　六、工程现场及设备安装工程质量及安全

　　为全面落实公司项目的开发、实施，确保项目按计划、按质、按量、按时完成，树立公司在社会上的良好形象，加强工程质量、安全管理，提高管理人员的工作积极性，特制订本细则。

　　1.根据总进度计划，具体落实检查每周、每月工程进度情况，对不能按原定计划实施的部分项目，及时采取强有力的补救措施。

　　所采购的原材料、半成品，必须有合格证书、检验报告及其他有关证件。检查是否按设计要求、施工规范和工艺标准组织施工。检查各方面要求是否符合。现场放线工作的复查，出现偏差及时纠正。未戴安全帽、穿拖鞋，高空作业不戴安全帽，现场工程师视必须制止。现场工程师加强对施工设备的安全检查，发现没有调协防护罩，安装漏电保护器的，责成施工单位报告。上报的各种签证，要严格把关，实事求是。加强现场工作施工管理，并设置相应的标牌。

　　10.严格工程预决算，支付工程进度款，按合同条款执行。

　　11.对设备的选型、价格、性能等，做到货比三家，对上报的设备、机配件采购计划，严格审查，严禁劣质产品。

　　12.加强设备安装工程的检查，严格按规范和技术要求进行。

　　13.加强水、电施工预埋、预留工作的监督检查，出现问题及时采取补救措施，提出整改意见。

　　14.过程中出现的质量及安全事故，做到三不放过，即事故原因不查清不放过，整改措施不落实不放过，责任人不处理不放过。

　　15.保证施工现场“五通一平”。

　　16.加强与设计单位的联系，力争设计合理、实用、节约投资，又能体现现代化企业的新形象，对设计单位所需设计技术资料依据及时提供，设计施工图出来后及时组织进行会审，全面技术交底。

　　17.及时做好各项目的报建、审批工作，做到积极、主动，在工作中出现阻力和困难时及时向领导汇报。

　　18.资料员按规定进行分类整理资料。

　　19.材料采购员按照经过领导审批的《材料计划表》实施，有不明白的地方及时与技术人员沟通。

　　20.配件、材料是有生产许可证的正规厂家生产的产品，并有产品合格证、防伪标志，批量大的好找厂家直接进货，并检查产品质量。

　　21.设备到货后放在仓库保管，保管期内无关人员不得随意开箱，不得任意拿走箱内物品。

　　22.电气管线的隐蔽，按图纸施工。

　　23.在建筑施工中隐蔽工程随建筑同步进行，每层施工时应协同机、电、供水、通讯、消防、空调等验收隐蔽工程后继续施工。

　　24.以上遗漏、不足、不合理的地方提出并改正，以便更加完善、合理；

　　25.以违反以上条例的其相关惩罚由公司、项目部协商制定制后成文实行；

15.工程项目采购及供应商管理规定写写帮推荐2

　　如何做好项目采购管理

（山东科技大学 土木建筑学院，山东 青岛 ）

　　摘要：采购,是指以各种不同途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权和所有权，以满足使用的需求采购运筹管理之内涵。

　　项目采购的主要过程有：（1）采购计划编制；（2）询价计划编制；（3）询价；（4）供方选择；（5）合同管理；

（6）合同收尾。

　　关键词：招标投标；投标有效期；项目管理模式；成本控制 ；陪标

　　How do a good Job in the Management of Procurement Project

　　WU Jing-jing

(College of Civil Engineering and Architecture, SUST, Qingdao, Shandong ,China)Abstract: Procurement，is to obtain the right to use and ownership of goods and services by means of a variety of ways，containing purchase, lease, loan and exchange，to meet the demand for the use of procurement operations management main project procurement process：（1）Procurement Plan；（2）Inquiry programming；（3）Inquiry；（4）Supply-side option；（5）Contract Management；（6）Contract words: Bidding;tender validity period;project management model;cost control;with subscript 1项目采购管理的相关知识

　　招标投标的基本含义

　　招标投标，是在市场经济条件下进行货物、工程和服务的采购时，达成交易的一种方式。在这种交易方式下，通常是由货物、工程或者服务的采购方作为招标方，通过发布招标公告或者向一定数量的特定供应方、承包商发出投标邀请书等方式，发出招标采购的信息，提出招标采购文件，由各有意见提供采购所需货物、工程或者服务的供应商、承包商作为投标方，向招标书方面提出响应招标文件要求的条件，参加投标竞争；招标方按照规定的程序从众多投标人中择优选定中标人，并与其签订采购合同。

　　招标投标过程中应注意的问题

　　招标程序

　　招标应该按照规范的程序进行：成立招标组织—＞编制招标文件和标底—＞发布招标公告或发出投标邀请函—＞资质审查并通知各申请投标函—＞发出招标文件—＞踏勘现场并答疑—＞定投标人，编制投标文件所需的和时间—＞接受投标书—＞开标—＞评标—＞定标、签发中标通知书—＞商签合同

　　资格审查

　　资格审查是招标人的一项重要权利，其主要内容是审查潜在投标人或者投标人的资质、业绩、经验，以及信用、财务状况、人员、设备、分包、诉讼等履约标准，其根本目的是审查潜在投标人或投标人是否具有承担招标项目的能力，以保证投标人中标后，能切实履行合同义务，完成招标项目。

　　资格审查分为：

（1）资格预审

　　资格预审，是指在投标前对潜在投标人进行的资格审查。经资格预审后，招标人应当向资格预审合格的潜在投标人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点和方法，并同时向资格预审不合格的潜在投标人告知资格预审结果。资格预审不合格的潜在投标人不得参加投标。

（2）资格后审

　　资格后审，是指在开标后对投标人进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审，但招标文件另有规定的除外。资格后审不合格的投标人的投标应做废标处理。

　　招标文件的特殊要求

　　招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。

投标有效期

　　投标有效期，是指招标文件中规定的投标文件有效期，从提交投标文件截止日起计算。在投标有效期内，招标人要完成评标、定标和与中标人签订合同等工作。

　　在原投标有效期结束前，出现特殊情况的，招标人可以书面形式要求所有投标人延长投标有效期。投标人同意延长的，不得要求或允许修改其投标文件实质性内容，但应当延长其投标保证金的有效期；投标人拒绝延长的，其投标失效，但投标人有权收回其投标保证金。因延长投标有效期造成投标人损失的，招标人应当给予补偿，但因不可抗力需要延长投标有效期的除外。

　　投标保函

　　保函，又称保证书，是指银行、保险公司、担保公司或个人应申请人的请求，向第三方开立的一种书面信用担保凭证。

　　投标保函，是指投标人向招标人递交投标书时，必须随附银行的投标保函。开标后，中标的投标人先前附来的银行投标保函立即生效。

　　担保银行的责任是：当投标人在投标有效期内撤销投标，或者中标后不能同业主订立合同或不能提供履约保函时，担保银行就自己负责付款。

　　投标保函是指在投标中，招标人为防止中标者不签定合同而使其遭受损失，要求投标人提供的银行保函，以保证投标人履行招标文件所规定的义务：

　　1、在标书规定的期限内，投标人投标后，不得修改原报价、不得中途撤标；

　　2、投标人中标后，必须与招标人签定合同并在规定的时间内提供银行的履约保函。若投标人未履行上述义务，则担保银行在受益人提出索赔时，须按保函规定履行赔款义务。项目管理

项目管理模式

　　工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理(Constriction Management缩写为 CM)等形式。

项目管理承包（PMC）

　　PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。

　　对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。PMC可分为三种类型：

　　1、代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。

　　2、代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。

　　3、作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。

　　工程项目总承包模式

　　该模式是指业主与具有丰富施工管理经验的承包商或联合体签订施工项目总承包管理协议，由

　　施工部承包管理方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式。其特点是

　　1、工程造价特点：部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价，分包合同价比较准确；对施工总承包管理方的招标只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险；如果业主与分包商签约，还加大了业主的风险。

　　2、工期进度特点：施工总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工、缩短建设周期。

　　3、质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制；各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，由此减轻业主工作量和管理负担。

　　4、合同管理特点：如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。反之则可减轻业主的负担。

　　5、组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。但是，如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。

　　施工管理模式（CM）

　　被认为是那些和项目某一建设过程（施工阶段）有关的管理活动，并且经常地包括项目设计和审批阶段的咨询服务。CM经理和业主签订合同，提供专业性的咨询服务并收费。

　　经理是受业主的委托，来与其他专业咨询顾问一起工作，其目的是保证有关施工的专家意见能在项目的早期即体现在设计中。

项目采购管理及成本控制

　　项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

　　1、制定采购预算与估计成本

　　制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

　　2、供应商的选择

　　供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。第一，选择供应商的数量。

　　供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供

　　应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3－4家为宜。

　　第二，选择供应商的方式。

　　选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

　　3、采购环境的利用

　　项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。

　　只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

　　4、供应商的管理

　　基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：

　　第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。

　　对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

　　第二，供应商行为的绩效管理。

　　在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

　　5、全流程成本概念，控制总成本

　　在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应

　　该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。招投标过程中的不足及完善办法

招投标过程中存在的问题

陪标

　　陪标，就是在某项目进入招投标程序前，招标单位已经确定了意向单位，然后由意向单位根据投标程序要求，联系关系单位参加邀标，以便确保意向单位达到中标目的的举动。

　　招投标法规定：“招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。”所以即便招标方已经有了意向单位，还要至少邀请三家参与投标，往往为了能够确定无疑的投中标底，这三家都会由中标单位来定，甚至连标书都由他们统一制作，封标时到三家单位盖好章。

　　陪标的分类

　　第一类是发标方主导型的，如政府早就看中了一家投资商，甚至早就签订投资协议了，为了体现“三公”，还得冠冕堂皇地搞个招标会，这时候，就需要动用陪标技术了，万一半路杀出个“程咬金”，政府会用“由于技术性问题”等托辞来暂时中止混乱游戏。

　　第二类是投标方主导型的，为了抬高标底或垄断局面，投标人会事先串通一家或数家陪标者集体参与；

　　第三类是承办方主导型的，如一般土地拍卖必须要求三家以上的开发商参加，承办的拍卖行如果预感到人气不足，必须及早下手收买陪标者，否则，拍卖会搞不成，拍卖佣金就泡汤了。其实，陪标只是招标过程中的灰色行为之一，串标、卖标、买标、弃标、泄标等不一而足。

围标

　　围标也称为串通招标投标，它是指招标者与投标者之间或者投标者与投标者之间采用不正当手段，对招标投标事项进行串通，以排挤竞争对手或者损害招标者利益的行为。

　　围标包括两个方面：

　　一是招标者与投标者之间进行串通。主要表现形式有：实施排挤竞争对手的公平竞争的行为，招标者在公开开标前，开启标书，并将投标情况告知其他投标者，或者协助投标者撤换标书，更换报价；招标者向投标者泄露标底；投标者与招标者商定，在招标投标时压低或者抬高标价，中标后再给投标者或者招标者额外补偿；招标者预先内定中标者，在确定中标者时以此决定取舍。

　　二是投标者之间进行串通。主要表现形式有：投标者之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标者之间相互约定，在投标项目中轮流以高价或低价中标；投标者之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标。

　　二者各有不同的表现形式。这种不正当竞争是通过不正当手段，排挤其他竞争者，以达到使某个利益相关者中标，从而谋取利益的目的。

完善办法

　　一、以技术支持的方式提早介入工程竞标，把握不大时主动放弃竞标。

　　二、了解招标公司及参与竞标公司情况，认真阅读标书以免陷入陷阱，少参与没有跟单的竞标。

　　三、要杜绝陪标和围标现象，需要多方面努力保证竞投标的正规化。

　　我相信，我们了解了采购管理的相关知识和成本控制的一些策略以及存在问题的完善办法后，应该可以为做好采购管理活动打一些坚实的基础，但是我们还应该多学些知识和参加一些实践活动来充实自己的头脑，要去更好的做好采购管理。

　　参考文献：

[1] 王平，李克坚招投标-合同管理-索赔北京： 中国电力出版社，2006

[2] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会 编写建设工程法规及相关知识

15.工程项目采购及供应商管理规定写写帮推荐3

　　工程项目管理规定

　　为规范公司对建设工程施工项目的管理，贯彻总公司提出的“项目部成本核算中心，总公司实现利润中心”的宗旨，推动项目管理向科学化、规范化、法制化方向发展，使建设工程施工成本控制科学、合理、有效，形成企业发展动力，使总公司获得最佳的经济效益。特制定施工项目管理规定：

建设过程控制管理

（1）建设工程中标前，总公司组织管理部门编制项目管理大纲，编制投标书。由总工负责指令相关人员参与投标过程，参与签订施工合同，参与评选、招聘项目经理人选工作，招、投标工作由总工审批确定。

（2）建设工程中标后，由总公司组织各管理部门进行施工现场前的策划、制定项目管理规划、进行工程投资成本分析。依据施工合同、工程规模、施工难易程度，制定出利润目标、质量目标、安全文明施工目标、施工进度工期目标、材料管理目标、总公司总工审核、总经理审批、工程部负责实施。

（3）项目部管理活动过程行为按照总公司与项目经理签定的《项目管理目标责任书》规定进行。接受总公司管理层的检查、考核、评审、监督，每周向工程部报告项目管理工作情况，各管理部门依据项目部汇报“四控二管”工作中的问题，进行汇总，及时报告总公司领导，做好项目部正常施工过程的协调工作。

（4）项目资金计划及支付由工程部、分公司按公司财务管理规定执行，项目部人员劳资管理按公司“劳资管理规定”执行。

建设工程项目部管理

（1）建设工程施工中依据《建设项目管理规范》实行工程项目经理负责制，项目经理按照（各类规范）与总公司签定的《项目管理目标责任书》。认真履行职责、行使权力，完成工程施工任务。

（2）项目经理依据总公司中标时编制的项目管理大纲，组织编制《项目管理实施规划》（原称施工组织设计），“规划”、“施工组织设计”经工程部审核，报总工审批。

（3）为实现项目目标管理有效运转，满足项目部过程控制需要，项目经理要负责组织、编写项目部内部规章制度，经工程部审核，总工审批后执行。具体编写内容如下：

　　1）项目部对劳务层施工管理规定。

　　2）项目部工作人员职责管理规定。

　　3）技术管理、质量管理规定。

　　4）材料、设备管理规定。

　　5）工程投资、成本核算项目部各类人员经济指标分解实施管理规定。

　　6）工程进度计划管理规定。

　　7）工程质量管理（体系）规定。

　　8）项目部成本目标、质量目标、工期目标、安全文明施工目标管理措施。

　　9）工程资料（信息）管理规定。

　　10）分部分项质量验收及竣工验收管理规定。

（4）项目部、项目经理奖惩办法按“目标责任书”执行。

　　工程部对项目管理实施规定

（1）质量目标管理、施工技术管理：

　　1）按照施工组织设计、前期策划内容，制定质量实施措施，编制质量管理体系，制定管理人员质量职责和建筑质量通病予控方案，由项目部编制，工程部审核，总工审批。

　　2）关键结构、重点分项工程施工方案由项目部技术负责人编制，工程部审核，总工审批。

　　3）项目部依据编制的施工方案下达给劳务层，劳务层依据施工方案编写施工技术交底。

　　4）质量目标管理，依据工程施工合同中确定的质量等级要求，工程部审核，总工审批。

　　5）质量技术管理，依据《建筑工程施工验收统一标准》、《各专业工程质量验收规范》、产品材料设备技术标准、施工工艺标准、施工操作规程、施工作业程序，由工程部进行指导、监督、检查，定期报总工，对采用新材料、新工艺、新技术、新设备的方案。重大质量整改方案、措施由工程部审核，总工审批。

　　6）施工质量检查、检测，由工程部定时或不定期抽测检查，按规范、工艺标准实测实量，工程施工资料整理规范化检查，工程部根据项目部施工质量状况进行验评，项目部依据验评进行整改，每周在工作汇报中必须汇报质量情况、问题及监理验收分部、分项优良率、合格率。

（2）工期目标管理

　　1）项目进度控制管理，项目经理是责任主体。将定额工期、合同工期细化分项、分部、单位工程总计划、月计划、周计划，专业承包队施工计划，施工总计划报工程部审核，总工审批，阶段性计划由项目部编制，工程部审核备案。

　　2）编制人、机、料进场计划和每日完成工程量、用工劳务人数、机械台数及台班用量，汇报工程部，便于工程进行平衡协调，督促调度，确保工期计划实现。

　　3）工期施工计划因人员、机械、材料、天气灾害、社会突发事件、质量问题、设计变更、甲方要求等原因，造成停工待料、窝工、施工计划迟延，项目部分析原因后及时报工程部，重大影响工期计划的事件报总工，并编制补救措施和施工方案，确因业主等原因造成计划延误，要及时填写索赔报告，由监理、甲方签证，报工程部备案。

（3）安全文明施工目标管理

　　1）工程部依据国家、当地政府关于安全生产法规，对工程项目的安全、文明施工进行监督检查。

　　2）项目部应建立安全文明生产施工管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、安全事故报告处理监察制度等以上制度编写后报工程部审核，总工审批。

　　3）项目经理作为安全生产第一责任人，是责任书中的重要指标，应组织安全生产技术交底，每天随时依据工程进度，对易发生的事故专业、部位进行检查，加强安全防范的落实工作。

　　4）施工方案编写、施工技术交底、专业工种施工，必须进行安全生产技术交底，各作业班组在施工前技术交底，如无安全技术交底，不进行下道工序施工。

　　5）工程部对项目部要定期对安全生产检查，严把六关：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关；八查：查思想、查教育、查制度、查机械设备、查安全设施、查安全教育培训、查工序操作行为、查劳保用品使用、查伤亡事故报告处理等。

　　6）按照文明工地标准、加强施工现场管理、制定文明施工实施细则。

（4）成本目标控制管理：建设工程施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，实行成本控制，以项目经理部为成本核算中心，保证公司经济效益。

　　1）成立以项目经理为首的成本控制体系或小组，按内部岗位，作业层进行成本目标分解，明确责任，制定管理办法，编制降低成本措施，报工程部审核，总工审批。

　　2）根据项目施工大纲中施工方案（已审批），项目部所有技术人员、有经验的技术工人优化施工方案，报工程部审核，总工审批后在施工中实施，经核实计算签证，降低投入成本，按节约资金总额的10%奖励相关人员，工程竣工后兑现。

　　3）加强施工现场材料使用管理，实行施工定额生产消耗量，节约控制，采取工程量所需材料与定额消耗比较法，如增效节支，降低成本，工程竣工决算后，按节余部分的20%

　　奖励。

　　4）做好材料需求计划，配量项目施工材料，大宗材料设备降低成本一事一报，报工程部审核，总工审批，随时进行提成奖励个人或项目部。

　　5）做好项目部成本控制工作，协调处理好业主、监理关系，对合同外的图纸设计变更、工期延误索赔等签证工作，对降低有效成本，在竣工中列表审计，报工程部审核，总工审批，按利润的30%作为绩效工资发放给相关人员。

　　6）劳务承包结算，项目部审核，报工程部复核，总工审批。

　　7）工程竣工结算，项目部编制结算书，业主、监理、资质审计部门签订后报工程部复核，总工审核后，上报公司总经理审批。

　　8）以上各条成本目标控制成本增效奖励的比例按10-30%不等报工程部审核，总工审批。对没有完成成本目标（指标）的相关人员，按损失的10-30%不等报工程部审核，总工审批，对相关人员进行处罚。

（5）需上报公司工程部的施工进度计划，人、机、料调度计划，按月、周计划完成量上报，对施工中出现的计划不落实、技术方案不实用、质量有问题、安全有隐患的要每日一事一报，工程部会同相关部门，提出建议和措施报总工审批，提高项目施工运行效率。

（5）项目部上报公司工程部的各项报告、各类报表必须由项目经理、主任工程师（项目总工）签字后送报。由工程部审核、审批的材料由工程部经理指定专人负责。项目部、分公司向总公司工程部所报的材料真实可靠，准确无误，及时快捷。所报材料作为工程竣工后综合考评的重要依据。